АКТУАЛЬНОСТЬ ВНЕДРЕНИЯ СИСТЕМЫ ГРЕЙДОВ В ОРГАНЫ ГОСУДАРСТВЕННОЙ ВЛАСТИ

Чтобы предоставлять отличительные услуги, органы государственной и муниципальной власти фокусируются на человеческих ресурсах и на том, как улучшить их работу. Поэтому они разрабатывают соответствующие системы классификации должностей, которые обеспечивают карьерный рост сотрудника.

В рамках продолжающихся усилий повышении эффективности работы государственных и муниципальных служащих, что является фундаментальной целью административной реформы, развиваются предложения карьерного рост, который является одним из способов, побуждающих государственного служащего к саморазвитию и рассматривается как стимул к работе и производству, что приводит к стабилизации работника на его рабочем месте. Работать государственным служащим следует, принимая во внимание эффективность отдельного человека и его навыки, что ставит людей по специальности, которая им подходит, в административную и профессиональную иерархию внутри здания организации, Хотя многие страны изменяют структуры классов в качестве отправной точки административных реформ, академические исследователи, изучающие эту область – чтобы определить критерии, по которым разрабатываются такие структуры, и объяснить цели, которые могут быть достигнуты, – почти редки.

Таким образом, исследование обеспечивает теоретическую, полезную основу для проведения административных реформ.

Комиссия по равенству и правам человека определяет градацию должностей как организацию рабочих мест по классам или группам, рассматривая рабочие места в одном классе или группе как равные, поскольку сотрудники выполняют одни и те же задачи и подпадают под одни и те же критерии оценки [3]

Джоанна О'Риордан объясняет в своем “Обзоре системы классификации и оплаты труда на государственной службе”, что структура классов состоит из “грейдов или иерархии классов, групп или уровней, в которые помещаются группы должностей, которые в целом сопоставимы по размеру” Процесс оценивания основан на следующих этапах. [3]

Первое: рабочие места организованы в большие грейды в зависимости от уровня ответственности каждой работы.

Второе: задания классифицируются по грейдам в зависимости от сложности и трудоемкости выполнения.

Третье: рабочие места подразделяются внутри каждого класса на подклассы в зависимости от сложности, трудоемкости и навыков, требуемых по отношению к другим рабочим местам, которые были отнесены к той же группе и классу.

Недавно появился термин “переквалификация”, который означает, что пересмотр оценок существующих рабочих мест, которые растут или падают по мере того, как это требует вмешательства, должен быть реклассифицирован и переведен на более высокие или более низкие функциональные оценки. Это может выявить собственные отзывы руководства или требования самих сотрудников. Современное административное развитие и изменения в рабочей среде внутри государственного управления рассматриваются как методы “переквалификации” [3]

Как элемент совершенства и прогресса в карьере сотрудника, оценка работы направлена на [2],[3]:

1. определение заработной платы в соответствии со степенью сложности работы для выплаты одинаковой заработной платы за работу с равными обязанностями и ответственностью после предварительного анализа этих обязанностей и ответственности;
2. определение знаний и информации, необходимых для работы, а также необходимого опыта, способностей или навыков;
3. создание надлежащих основ для “планирования рабочей силы” и “административного регулирования”, достижение эффективного мониторинга и повышение эффективности работы.

Регулирование заработной платы и карьерного роста по грейдам для государственных и муниципальных служащих должна включать:

• структура карьеры, которая соответствует потребностям бизнеса и стратегии, с общим языком для описания карьерных путей, требований к работе и ожиданий от производительности;
• связи с организационными компетенциями и семейными обязанностями, а также последовательное сопоставление рабочих мест с данными внешнего рынка;
• способствует созданию экономически эффективных программ привлечения талантов и поощрения, а также их реализации при надлежащем руководстве, которое готовит модели эффективности и управления производительностью;
• помогает обеспечить внутреннюю справедливость и быть прозрачным и объективным;
• эффективная система вознаграждений;
• возможность совмещать два карьерных пути (индивидуальный вкладчик и управленческий);
• последовательное соотношение между оплатой труда и полученным обучением с одной стороны и продвижением по службе с другой стороны, и
• продвижение по службе основано на результатах работы, а не на выслуге лет.

Из примеров практики введения грейдовых систем оплаты труда, можно вывести этапы внедрения данной системы [1] :

1. Создание экспертной группы. Изучение методик внедрения системы оплаты труда основанную на методе грейдирования.

2. Выбор метода определения ценности должностей и описание должностей.

3. Определение ценности должностей в рамках всей организации.

4. Построение грейдов.

5. Установление межквалификационных соотношений (должностных окладов) для каждого грейда.

6. Проверка факторов дискриминирования.

7. Внедрение грейдовой системы.

8. Документальное оформление (локальными актами предприятия) введения новой системы оплаты труда. Ознакомление работников.

В исследовании анализируется актуальность внедрения системы грейдов в работу органов государственной и муниципальной власти в РФ. Кроме того, в нем представлены точные определения как карьерного роста, так и оценки работы. Он определяет уровень карьеры как подразделение, которое организует все рабочие места, которые имеют одинаковый уровень сложности и обязанностей, но отличаются по типу работы. В нем есть сегмент заработной платы в соответствии с финансовой привязкой, предусмотренной в системе государственных служащих. С другой стороны, в исследовании определяется классификация должностей и разъясняются ее цели и критерии, которые положительно влияют на производительность как административных систем, так и сотрудников.