Актуальные проблемы оценки кадрового потенциала

На современном этапе управления кадрами в рыночной среде возникает большое количество вопросов, связанных с применяемыми мерами в отношении подсистем управления персоналом. Изменения рынка труда, специфики хозяйственной деятельности и требования к профессиям в значительной степени обусловили изменения в требованиях к качеству персонала и мерам по управлению им в современных условиях ведения бизнеса или некоммерческой деятельности. На этом фоне сформировались определённые тенденции, которые оказали существенное воздействие на вопрос системы управления персоналом:

- стремительная трансформация рынка в направлении цифровизации, автоматизации, появление новых рыночных ниш и профессий;

- реформирование и эксперименты с системой образования, устаревание программ обучения в системе профессионального образования и неудовлетворение спроса на специалистов системой образования;

- неравномерное распределение трудовых ресурсов в следствии малой мобильности населения, в связи с чем на определенных территориях специалистов много, а на определенных территориях они вовсе отсутствуют;

- демографическая яма и низкий коэффициент восполнения специалистов, миграция неквалифицированного персонала на территорию страны и регионов.

Указанные факторы и предпосылки сформировали устойчивый запрос на привлечение, развитие и сохранение кадров. Стоит подчеркнуть, что кадровая политика тесным образом связана с методами и инструментами оценки кадрового потенциала.

Кадровый потенциал – это обобщающая характеристика способностей и возможностей работников предприятия, имеющих необходимую квалификацию, прошедших профессиональную подготовку и обладающих специальными профессиональными знаниями, навыками, умениями, опытом работы и компетенциями в определенной сфере деятельности, способных эффективно выполнять свои функциональные обязанности и давать экономические результаты для достижения целей организации [].

Справедливо отметить, что в зависимости от прикладываемых корпорацией усилий можно получить различный результат в части управления кадровым потенциалом. Очевидно, что управление кадровым потенциалом включает в себя определенную целенаправленную государственную политику в данном вопросе, что позволяет отметить наличие определенной структуры, системы управления персоналом и потенциалом компании.

Основные положения программы управления кадровым потенциалом сводятся к следующему[3]:

1. Постановка целей и задач управления кадровым потенциалом. Основная цель состоит в обеспечении успешной работы предприятия в условиях инновационного развития.

2. Определение содержания и участников управления кадровым потенциалом, методов и средств мотивации активизации инновационной деятельности.

3. Условия повышения эффективности управления кадровым потенциалом. Обширность вопросов, решаемых участниками процесса управления, обусловливает необходимость его оптимизации.

Важнейшей задачей управления кадровым потенциалом становится закрепление и развитие персонала. Эта задача включает в себя:

• рациональное распределение должностных обязанностей;

• профессиональное и должностное продвижение работников;

• регулярное повышение квалификации специалистов;

• создание условий, мотивирующих работников к эффективному труду;

• планирование карьеры [2].

Справедливо было бы отметить, что вопрос управления кадровым потенциалом складывается из всех подсистем управления персоналом. Целью управления кадровым потенциалом является максимизация пользы и эффективности от работы каждого отдельно взятого сотрудника, тем самым формируя эффективно работающий штат сотрудников. Кадровый потенциал может быть скорректирован, если прикладываемые усилия со стороны компании будут направлены на коррекцию определенных показателей работы или управления персоналом в компании.

В соответствии с критериями, применяемыми для оценки, различают несколько видов персональных оценок [1]:

-  количественную оценку, связанную исключительно с количественными показателями труда, для чего используется достигнутый результат;

-  качественную оценку, учитывающую качественные показатели;

- аналитическое оценивание, которое происходит при суммировании оценок по всем критериям.

Справедливо было бы отметить, что в зависимости от поставленной задачи и проблемных вопросов кадровой политики избирается подходящий инструмент оценки кадрового потенциала. Если компания не прикладывает усилий к оценке кадрового потенциала работника, то возникает существенный риск приобретения неспособного работника взамен способного. Оценка строится на выборе определенной методики и существенным образом зависит от того, какая должность у сотрудника, компетентность и квалификация, а также ряд некоторых иных параметров.

В современных моделях оценки кадрового потенциала используется две основных модели:

- модель полезности;

- модель активов.

В модели активов считается объем затрачиваемых средств (капитал) на сотрудника и его амортизацию. При этом рассчитывается его итоговый вклад в результаты деятельности компании. Работник может быть окупаемым, прибыльным или убыточным. Убыточным может быть как сам сотрудник, так и его должностная позиция.

Все чаще стали приходить компании к моделям полезности, которые заключаются в оценке потенциальной пользы со стороны работника для компании в целом или отдельных направлений ее деятельности. Подобный подход представляется более логичным, так как включает в себя гибкие зависимости пользы работника. Вклад работника в ноу-хау, если работает команда над проектом, не может быть легко оценена в части управления капиталом компании. При этом в контексте оценки полезности результат становится более предсказуемым.

Отдельно стоит отметить развитие инструментов количественных и качественных способов оценки кадрового потенциала. Однако на фоне данного анализа возникает серьезная практическая (структурная) проблема.

Все способы проведения оценки кадрового потенциала, инструменты управления персоналом имеют как положительные, так и отрицательные характеристики. Общая оценка потенциала создает понимание особенностей, которые происходят в коллективе организации, в отдельных подразделениях и так далее. Стоит обратить внимание на то, что в условиях деятельности компаний возникают справедливые проблемы установления взаимосвязи между полученными в ходе анализа данными и влиянием на предприятие. Все существующие методики имеют проблему в их применении для бизнес-моделирования и прогнозирования, в связи с чем актуализируется вопрос их реальной практической ценности для стратегического управления предприятием.

На этом фоне представляется важным отметить, что для дальнейшего развития методов оценки кадрового потенциала необходимо работать в направлении получения методов, инкорпорируемых с бизнес-моделированием и стратегическим менеджментом. Полученные данные должны иметь достоверную ценность на этапах планирования и построения стратегий управления и развития бизнеса. Пока подобных методов не будет разработано, стратегическая управленческая эффективность оценки кадрового потенциала будет низкой, представляя интерес только для принятия решений в области управления персоналом.