Анализ системы оценки персонала ооо «оспаз»

Анализ системы оценки персонала ооо «оспаз»

Статья посвящена проблеме оценки персонала современных предприятий металлургической отрасли. Предложен практический пример оценки эффективности инженерно-технического персонала с учетом специфики металлургических предприятий.

Авторы публикации

Рубрика

Мотивация труда

Журнал

Журнал «Научный лидер» выпуск # 34 (36), Октябрь ‘21

Поделиться

Оценка персонала современного предприятия, его качества работы, уровня функциональности и возможных перспектив развития является одной из ключевых задач отделов по работе с персоналом. Актуальность проблемы совершенствования инструментов анализа персонала именно в металлургической сфере объясняется стремительным развитием предприятий данной отрасли. Конкуренция между металлургическими предприятиями достаточно высока, что в свою очередь ставит систему оценки сотрудников на ключевое место в бизнес-процессах, используемых для достижения целей и задач организаций. Как правильно и эффективно использовать трудовой потенциал как отдельного работника, так и организации в целом — это основной вопрос, который стоит перед руководителями предприятий и организаций.

Если смотреть на эти процессы с точки зрения теории управления, то оценка персонала – это целенаправленный процесс установления соответствия качественных характеристик персонала, таких как умения, способности, знания, мотивация, требованиям конкретной должности или рабочего места [2, с. 165]. Металлургическое предприятие Орловской области не исключение, на основании степени указанного соответствия в ООО «ОСПАЗ» решаются следующие управленческие задачи:

−        установление функциональной роли работника, которого оценивают и определение его места в организационной структуре предприятия;

−        формирование программы развития работающего специалиста или программы адаптации нового сотрудника;

−        определение методов и инструментов внешней и внутренней мотивации работника.

На ООО «ОСПАЗ» разработана и успешно функционирует целостная система комплексной оценки персонала, которая сочетает в себе проработанные цели, задачи, методы и процедуры оценки.

При оценке каждого конкретного сотрудника в первую очередь анализируется его профессиональная пригодность, профессиональная подготовленность готовность расти и развиваться вместе с предприятием, а также психологические особенности личности, которые неотъемлемы от трудовых процессов. Оценка персонала ООО «ОСПАЗ» ставит перед собой две основные задачи:

−        анализ трудового прошлого сотрудника по результатам его труда,

−        прогноз производительность сотрудника на будущее, то есть оценка потенциал каждого работника с среднесрочной и долгосрочной перспективе.

Методы оценки персонала в ООО «ОСПАЗ» определяются на основании тех требований, которые предъявляются к сотруднику на конкретной должностной позиции.

На ООО «ОСПАЗ» используемые методы и инструменты оценки персонала можно разделить на две группы: индивидуальные и групповые. Это не просто различия по масштабу исследования, а принципиальная разница в характере используемых методов: если при индивидуальной оценке исследуются качества и характеристики сотрудника в сравнении с ним самим, но только в более ранний период, то групповая оценка предполагает сравнение показателей эффективности работников внутри подразделения, профессиональной группы или управленческого сообщества.

Далее рассмотрим, какие методы оценки персонала применяются в ООО «ОСПАЗ»:

−        Метод анкетирования, который представляет собой оценочную анкету, состоящую из определенного набора вопросов и описаний в зависимости от должности. Анкеты составляются с учетом специфики работы конкретной профессиональной группы и отражают особенности труда того или иного сотрудника. При использовании метода анкетирования анализируются факты наличия или отсутствия указанных параметров, черт или качеств у оцениваемого работника.

−        Описательный метод оценки, представляет собой более сложный инструмент, когда нет вариативности выбора каких-либо параметров, а сотрудник отдела по работе с персоналом должен в ходе наблюдения или беседы выявить и описать подлежащие оценки качества и черты поведения оцениваемого работника.

−        Метод оценки по решающей ситуации. Это более сложный инструмент, требующий большего вовлечения и личного участия сотрудников кадрового отдела.  Механизм использования данного метода, следующий: сотрудник кадрового отдела ООО «ОСПАЗ» разрабатывает список описаний «правильного» и «неправильного» или «допустимого» и «неприемлемого» поведения сотрудника в типичных трудовых ситуациях, при данном методе оценки их называют «решающими ситуациями». Далее полученные данные распределяются по заранее сформированным рубрикам в соответствии со спецификой работы. По итогам проведенных исследований оценщик готовит реестр записей по каждому оцениваемому сотруднику, в котором указывает все примеры поведения по каждой рубрике. Таким образом формируется журнал деловых качеств оцениваемого сотрудника.

−        Собеседование, тестирование также используются как методы оценки, но чаще дополняют более широкие инструменты.

ООО «ОСПАЗ» разработана поэтапная процедура оценки сотрудников:

−        на первом этапе проводится сбор, анализ и обобщение предварительно подготовленной информации на каждого оцениваемого сотрудника;

−        на втором этапе руководитель подразделения, в котором работает оцениваемый сотрудник и руководитель кадровой службы готовятся и проводят оценочное собеседование;

−        на третьем этапе происходит формирование экспертного заключения по результатам собеседования и деловой оценки, после чего данные передаются в экспертную комиссию;

−        на четвертом и заключительном этапе принимается совместное решений экспертной комиссией и формулируются итоги оценочной процедуры.

Для исследования мы выбрали отдел обеспечения подрядных работ и инженерно-производственный отдел ООО «ОСПАЗ», по причине того, что в данном подразделении оценка персонала ранее не проводилась. Для проведения оценки были задачи были поставлены сотрудникам кадрового отдела. Сотрудники отдела обеспечения подрядных работ первой группы перед проведением процедуры оценки были заранее извещены об этом.  Была проведена беседа с работниками, оценщики объяснили цели и задачи проведения будущей оценки. Оцениваемые сотрудники могли задать вопросы по процедуре и механизму оценки, могли получить пояснения и напрямую пообщаться с теми, кто будет их оценивать.

Сотрудники инженерно-производственного отдела уведомлены об оценке не были, информацию о процедуре они получили за 2 дня до оценки и без дополнительных разъяснений.

В опросе участвовали 8 сотрудников отдела обеспечения подрядных работ и 6 представителей инженерно-производственного отдела. Участникам предлагалось ответить на вопросы:

-         Как Вы отнеслись к сообщению о том, что в скором времени Вы будете участвовать в процедуре оценки?

-         Что Вы чувствовали в процессе оценки? Это было эмоционально сложно для Вас?

-         Вы в будущем хотели бы быть участником в процедуре оценки?

-         Как Вы думаете, оценка сотрудников — это необходимая процедура?

-         Как Вы думаете, зачем проводить оценку персонала?

По результатам исследования было видно, что положительного отклика на новости о предстоящей оценке не было. Но сотрудники отдела обеспечения подрядных работ, благодаря беседе и обратной связи от руководства ООО «ОСПАЗ» и сотрудников кадрового отдела, изменили свое отношение, с пониманием отнеслись к предстоящей оценке. Сотрудники производства не просто негативно отнеслись к информации об оценке, а даже спустя 10 дней после процедуры оценки были уверены, что с ними хотят в скором времени расстаться, что именно для этого и была проведена оценка, с целью определения слабых сотрудников и их последующим увольнением.

На вопрос «Как Вы думаете, зачем проводить оценку персонала», получены следующие варианты предположений от сотрудников инженерно-производственного отдела:

-         снижение заработной платы (85%),

-         увольнение (31%),

-         потому что все проводят (15%),

-         повышение или перевод на другую должность (12%).

Более положительные ответы дали сотрудники отдела обеспечения подрядных работ: повышение или перевод на другую должность (88%), повышение заработной платы (75%), повышение мотивации и корпоративной культуры (54%), формирование программ обучения (43%).

Сотрудники отдела обеспечения подрядных работ согласно ответам, испытывали меньшее напряжение, чем сотрудники инженерно-производственного отдела. 38% опрошенных сказали, что чувствовали себя расслабленно, 50% были немного напряжены и только 13% испытывали огромное напряжение — это данные по работникам отдела обеспечения подрядных работ, которые были информированы заранее о процедуре оценки. Среди сотрудников инженерно-производственного отдела компании огромное напряжение испытывали практически 88% сотрудников. Здесь мы видим прямую зависимость от наличия или отсутствия информации.

Мы видим, что при отсутствии полной и достоверной информации о предстоящей оценке, данная процедура воспринимается как негативная и влекущая исключительно плохие последствия: увольнение,  снижение заработной платы, поиск слабых и т.д. Также при недостатке информации оценка воспринимается формально, несет большой стресс и негатив среди оцениваемых.

Поэтому важно заранее ознакомить всех сотрудников с целями и датой проведения оценки, пояснить зачем и для каких целей она проводится, показать перспективы сотрудников, подчеркнуть, какую пользу она несет для них. Формирование положительного отношения сотрудников предприятия к процедуре оценке — это необходимое условие для качественного и эффективного ее проведения.

Таким образом, система оценки персонала ООО «ОСПАЗ» с учетом указанных перспективных направлений будет абсолютно завершенной моделью.

Список литературы

  1. Оценка персонала в организации: учеб. пособие / А.М. Асалиев, Г.Г. Вукович, О.Г. Кириллова, Е.А. Косарева. — 2-е изд., исп. и доп. — М.: ИНФРА-М, 2019. — 171 с.
  2. Шапиро С. А., Шилаев А. В. Факторы повышения эффективности труда персонала. -М.: АИСТО, 2018. -222 с.
  3. Белова Е.Н. Управленческая компетентность руководителя: монография. -Красноярск: Красноярский государственный университет, 2018. -273 с.
  4. Герчиков В. И. Управление персоналом: работник — самый эффективный ресурс компании: Учебное пособие / В.И. Герчиков. — М.: ИНФРА-М, 2018. — 282 с.

Предоставляем бесплатную справку о публикации,  препринт статьи — сразу после оплаты.

Прием материалов
c по
Остался последний день
Размещение электронной версии
Загрузка материалов в elibrary