Развитие технологий повышения мотивации персонала в организации

В настоящее время руководители организаций все больше интересуются бережливыми технологиями, что является новой концепцией для нашей страны. Существенная причина – эффективное применение данных практик отечественными и зарубежными компаниями. Изучив суть методов бережливого производства (Lean), можно сделать вывод, что это не ново, а всего лишь «старо забыто», так как концепция и средства научной организации труда были разработаны советским ученым А. К. Гастевым. Данный специалист фокусируется на оптимизации и повышении эффективности производственного процесса. Специалисты из других стран (США, Япония, Германия) дополняют данную концепцию практическими методами и инструментами и инициативно используют ее в различных формах организаций.

Главной целью методов бережливого производства является оптимизация эффективности всех процессов (производство, управление, финансы, человеческие ресурсы и пр.), представляющих ценность для организации. Специалисты сформулировали семь видов потерь, возникающих в любой компании, что непосредственно снижает эффективность ее деятельности (рис.1) [1].

Рис. 1 – Семь видов потерь бережливого производства

В своей книге «Дао Тайоты» Джеффри Лайкерс классифицирует другую форму потерь, так называемую восьмую, как неиспользованный творческий потенциал людей в организации. Данный тип связан с пустой тратой времени, идей или возможностей для улучшения из-за безразличности менеджеров компании к сотрудникам и невозможности реализовать их собственный потенциал [2].

Эффективность применения методов бережливого производства в организации можно оценить с нескольких позиций. В данной статье важнейшее внимание уделяется только одному аспекту, персоналу, то есть организационным человеческим ресурсам, анализу практической осуществимости инструментов с использованием современных концепций.

А. К. Гастев акцентирует внимание на человеческом факторе. Считает, что люди играют значительную роль в бизнес-операциях и что эффективность организации начинается с индивидуальной эффективности каждого на рабочем месте, особенно с эффективного использования его рабочего времени [3].

При этом личная эффективность каждого человека на рабочем месте непосредственно зависит от его мотивации, потому применение различных форм стимулирования должно быть одной из главных составляющих эффективного управления персоналом, а значит, и организационной деятельностью компании в целом [4].

Опыт внедрения бережливых технологий в организации показал не только эргономичность их использования, но и повышение мотивации сотрудников, а также положительный психосоциальный климат внутри коллектива. Самая большая разница в применении этих методов заключается в видоизменении отношения сотрудников к своему рабочему процессу [5].

Очевидно, что большинство сотрудников возражают и отвергают данную концепцию на ранней стадии внедрения. При этом сотрудники говорят: «Зачем нам это? У нас итак все хорошо!» Но после тренинга, раскрывшего суть техник Lean и конкретных действий на практике, скептиков стало гораздо меньше.

Следующим этапом внедрения является определение пилотного подразделения с использованием инструментов бережливых технологий. В то же время мотивация сотрудников начинает расти.

Важно, чтобы сотрудники обсуждали и разрабатывали стандарты, которые оказывают наибольшее влияние на их фактические действия в организации, при внедрении инструментов бережливого производства, таких как стандартизация. Это значительно повышает мотивацию, так как самостоятельно сформулированный кодекс поведения, во-первых, повышает значимость и статус работника, а во-вторых, по сравнению со многими директивами и стандартами, они будут непосредственно «работать» в организации. Кроме того, установленные правила работы не являются образцами и должны постоянно анализироваться и совершенствоваться вместе с работниками, что способствует повышению заинтересованности работников в своей трудовой деятельности [6].

Внедрение системы 5S означает выполнение сотрудниками определенной последовательности действий на рабочем месте: уборка, поддержание порядка, содержание в чистоте, стандартизация и улучшение. Статистика показывает, что 80% сотрудников критикуют внедрение системы на первом этапе и не понимают, зачем это делается. Примерно через три месяца этот показатель снижается до 35%. При общении лицом к лицу сотрудники не просто говорят «спасибо», они показывают, насколько они продвинулись в своей работе и что намерены делать для дальнейшего совершенствования - самореализации [7].

Классическим примером растущей мотивации является продвижение предложений по улучшению и создание кружков качества в организации. Суть этих мероприятий состоит в том, чтобы вовлечь каждого работника организации в производственный процесс, обсудить с ним различные вопросы и разработать систему, в которой работник предлагает оптимизацию или улучшение, например, за счет повышения эффективности или качества продукта, снижения расходов, новых методов мотивации и пр. Организовать такое мероприятие без участия специалистов, которым предстоит разъяснить цель, методы и приемы первого этапа, практически невозможно [8].

Кроме того, опыт показывает, что сотрудники изначально более склонны открываться сторонней компании и говорить о проблемах на работе со стороны. При этом в хорошо структурированном диалоговом процессе самой компании можно не только обсудить проблему, но и найти пути ее преодоления и повышения производительности труда. Участие сотрудников во внедрении бережливых технологий свидетельствует о значительном повышении их интереса к своей работе, что способствует изменению отношения к событиям и повышению мотивации сотрудников [9].

При этом корпоративная культура, лидерство, мотивация и удовлетворенность сотрудников тесно связаны между собой. В литературе по управлению бизнесом существует множество вариантов систем мотивации сотрудников. Важно изучить виды стимулирования, которые особенно эффективны для сотрудников в современных компаниях.

Построение системы мотивации в компании - одна из важнейших предпосылок выживания. Заинтересованность высокоинтеллектуальных сотрудников в предпринимательской идее и бизнес-процессе на ее основе, а значит, и в творческом взаимодействии с компанией зависит от основания организации, от использования правильных мотивационных инструментов на начальном этапе. Мотивацию сотрудников часто интерпретируют как готовность брать на себя сложные задачи, чтобы продемонстрировать свои навыки и знания. В то же время большая свобода принятия решений и свобода выбора, когда начинать и заканчивать работу, чем финансовые стимулы, являются нефинансовыми мотиваторами персонала, которые часто используют компании.

В принципе, у компаний есть много разных возможностей для стимулирования сотрудников, включая современные технологии мотивации, такие как бережливая практика (рис. 2) [10].

Рис. 2 – Мотивация персонала в рамках технологии бережливого производства

Таким образом, можно сделать вывод, что применение инструментов бережливых технологий (Lean) в современных организациях позволит не только повысить производительность труда, снизить себестоимость продукции, но, прежде всего, значительно повысить мотивацию сотрудников и, как следствие, их заинтересованность в собственной результативности.