НАВЫКИ ЭФФЕКТИВНОГО РУКОВОДИТЕЛЯ

Управление бизнесом – это контроль и координация различных видов деятельности в организации для эффективного достижения ее целей, что включает в себя:

- управление потоками человеческих ресурсов

- управление деятельностью людей

- проектирование работы

- вовлечение персонала

Управление потоками человеческих ресурсов это:

• планирование потребности в персонале
• отбор и найм персонала
• введение в организацию
• работа с кадровым резервом
• управление процессом ухода из организации

Управление деятельностью людей это:

• организационный контроль и мониторинг
• оценка деятельности
• предоставление обратной связи
• системы обучения и развития
• разработка соответствующих систем мотивации

Поговорим о персонале, как об объекте управления: какие здесь кроются сложности и риски.

Персонал – это «одушевленный» объект управления. Из этого и произрастает возможность самостоятельно решать и действовать, возможность критически оценивать предъявляемые к нему требования, возможность иметь субъективные интересы. Тут же присутствует и чрезвычайная чувствительность к управленческому воздействию, реакция на которое неопределенна. Всё это составляет тот самый «человеческий фактор», который влияет на ключевые процессы. Чтобы это влияние было предсказуемым, а еще лучше – управляемым, необходимо руководствоваться психологическими законами, которые нельзя не учитывать при управления людьми.

Психологические законы, влияющие на процесс управления и взаимодействия людей:

• закон базовой потребности человека в обществе - быть признанным;
• закон неопределенности отклика - «нет 100% уверенности, что тебя поняли правильно и что сделают именно то, что необходимо тебе»;
• закон неадекватности взаимного восприятия и неадекватности самооценки - человек неисчерпаем;
• закон искажения информации - «глухой» телефон;
• закон самосохранения;
• закон компенсации - неважный специалист, зато лучший в заводской команде игрок в футбол;
• фундаментальная ошибка атрибуции - «когда я оправдываю свои действия, я приписываю причины ошибок внешним обстоятельствам, когда я описываю действия другого человека, я склонен приписывать ошибки чертам его характера».

Знания этих законов дает понимание ситуации, как бы со стороны, видя всю картину в целом, минимизируя ошибки восприятия.

Принципы успешной управленческой деятельности в работе с персоналом

Человек как личность обладает рядом характеристик:

1. Универсальная талантливость.
2. Развитие.
3. Неисчерпаемость.
4. Сопоставление.
5. Постоянное стремление к оптимизации информационных потоков.

Уровни зрелости сотрудников (матрица Херси - Бланшара).

1. Программируемый. На рынке труда 70% таких сотрудников. Их отличает работа по четкой программе. Высокая самоотдача - низкая компетентность, либо низкая самоотдача - низкая компетентность.
2. Задачный - 20%. Для таких сотрудников характерна низкая самоотдача, компетентность - от низкой к средней.
3. Проблемный - 8%, Самоотдача от средней к высокой, компетентность от средней к высокой.
4. Ищущие проблемы -1.8%. Высокая самоотдача - высокая компетентность.
5. Анализ вышеперечисленных критериев помогает увидеть стратегию руководства, иными словами, выбрать стиль руководства.

Выбор стиля руководства

Уровень зрелости	Стиль руководства
Программируемый: Компетентность низкая - «хочу, но не могу» Лояльность высокая Уровень постановки задач - максимальная детализация Уровень дистанции - большая Обучение - наставничество	Директивный 1. Порядок 2. Организация 3. Обучение 4. Надзор
Задачный: 1. Компетентность от умеренной до низкой «что-то умею, что-то знаю»: 2. Лояльность низкая 3. Уровень постановки задач - средний 4. Уровень дистанции - близкая 5. Обучение - коучинг, наставничество	Наставничество Командуй и поддерживай!
Проблемный: 1. Компетентность от умеренной до высокой 2. Лояльность переменная 3. Уровень постановки задач - средняя 4. Уровень дистанции - средняя 5. Обучение - коучинг	Поддержка 1. Хвали 2. Выслушивай 3. Содействуй!
Ищущий проблему: 1. Компетентность высокая 2. Лояльность высокая 3. Уровень постановки задач - низкий (сам все знает) 4. Уровень дистанции - средний 5. Делегирование задач	Делегирование Передача ответственности за повседневные решения

 

Поведение руководителя во всех стилях подразумевает следующее:

Постановка целей и определение стандартов работы, осуществление контроля за исполнением, обязательная обратная связь.

Мотивация сотрудников

Мотивация — это внутренние и внешние движущие силы, побуждающие человека к деятельности. Мотивация задает границы и формы деятельности, придает этой деятельности направленность, ориентированную на достижение определенных целей. Влияние мотивации на поведение человека зависит от множества факторов. Такое влияние во многом индивидуально и может меняться под воздействием особенностей деятельности человека. Мотивирование — это процесс воздействия на человека с целью побуждения его к определенным действиям путем пробуждения в нем определенных потребностей.

Последствия низкой мотивации сотрудников:

• Высокая текучесть кадров - наиболее частое и дорогостоящее последствие. Компания несет убытки, связанные с отбором, наймом и обучением уходящих сотрудников;
• Прогулы;
• Искажение климата в коллективе;
• Низкая производительность труда;
• Плохая репутация компании на рынке труда и связанные с этим сложности по привлечению персонала для работы в ней.

Принципы мотивирующей организации труда

1. Любые действия должны быть осмыслены.
2. Очень важно, чтобы результат работы был значимым для кого-то конкретно
3. Большинство работающих хочет показать свои способности и свою значимость.
4. Каждый человек стремится выразить себя, доказать, что он может что-либо сделать.
5. Каждый работник имеет точку зрения на то, как именно улучшить свою работу.
6. «Просто не представляю, что бы мы без вас делали!».
7. Каждый человек стремится к успеху. Успех без признания приводит к разочарованию.
8. По способу, форме и скорости получения информации сотрудники оценивают, какова их реальная значимость в глазах непосредственного руководителя.
9. Людям, как правило, не нравится, когда решения об изменениях в их работе и на рабочих местах даже позитивные, принимаются без их ведома, без учета их мнения, знаний и опыта.
10. Каждый человек стремится знать, по каким критериям и как оценивается качество его труда.
11. Видимые результаты повышают интерес к работе - «вспомните об игре в кегли».
12. Большинство людей стремятся в процессе работы приобрести новые знания.
13. Люди остро реагируют, если их старания и полученные результаты приводят к тому, что их еще больше нагружают, особенно если это не компенсируется деньгами.
14. Люди принимают во внимание: позволяет ли работа быть самому себе начальником.

Модели мотивации

Теория Мак Грегори «X» и «У» - мотивация отношения к работе.

Теория "X"

Большинство людей по своей натуре не любят работать и будут по возможности избегать работу.

Из-за того, что человек не любит работать, ему необходимо, чтобы его принуждали, контролировали, направляли, а также угрожали наказанием, заставляя его тем самым делать требующееся от него для достижения целей компании.

Большинство людей предпочитают, чтобы им указывали, что делать и направляли их действия. Они избегают ответственности, обычно неамбициозны и ищут безопасности во всем.

Теория "Y"

Затрата физических и умственных усилий в работе так же натуральна как отдых и игра. Человек будет проявлять, и развивать самонаправленность и самоконтроль, выполняя свои обязанности в достижении целей. Функция вознаграждения связана с достижениями.

Способность проявлять высокий уровень воображения, изобретательности и креативности в решении организационных проблем присущи большинству людей.

В условиях современного индустриализованного общества интеллектуальный потенциал большинства людей используется только частично. Ни одна из теорий не является абсолютно правильной или неправильной, особенно если Вы попытаетесь применить ее к какой-то отдельно взятой ситуации. Например, менеджер - радикальный приверженец теории "У" не сможет эффективно работать в компании, существующей по принципам теории "X". Если общая политика компании базируется на теории "X", "Y" - ориентированная группа внутри компании будет вынуждена действовать в рамках изменяющейся комбинации X/Y.

Количество людей, поддерживающих стиль "Y" - поведения будет отвечать уровню автономии, которую они получают от остальных групп компании. Чем больше X - факторов в компании, тем менее эффективной будет работа Y - ориентированных групп.

К сожалению, это может привести X - ориентированную компанию к мнению, что теория "Y" не работает на практике. И это правильно, но только для этого конкретного случая. В такой компании, эта теория не может существовать. И наоборот, человек, чрезмерно ориентированный на теорию "X* будет работать неэффективно в команде, где его непосредственный начальник придерживается теории "Y".

Нельзя не рассмотреть фактор потребностей человека в теме этой статьи.  Согласно теории Герцберга людям присущи два вида потребностей: потребность избегать страдания и потребность психологического роста.

Согласно теории этой же теории существуют так называемые гигиенические факторы, помогающие предотвратить неудовлетворенность сотрудников работой. Психологический рост человека связан с удовлетворением потребности в содержательной работе. Факторы, определяющие содержание работы названы мотиваторами. Герцберг утверждает, что руководителям стоит перенести свое внимание на потребность работников в успехе и самовыражении, поскольку именно таким путем можно стимулировать их поведение, тогда как улучшение условий труда просто снимает неудовлетворенность.

 

Мотивирующие факторы	Гигиенические факторы
Содержание работы Достижения Выполнение задания Признание успехов, полномочия и ответственность Рост ответственности Возможность профессионального роста	Окружение «Подходящий» руководитель Кадровая политика Контроль Условия работы Отношения Зарплата Социальный статус Гарантии безопасности

 

Эффективное управление именно мотивирующими факторами, по мнению Ф. Герцберга, принесет работнику удовлетворение от своего труда, повысит его активность и инициативу, нацелит на достижение требуемых для организации результатов.

Если обе группы факторов отсутствуют - работа становится невыносимой.

Если присутствуют только гигиенические факторы - неудовлетворенность от работы минимальная.

Если присутствуют только мотивирующие факторы - сотрудник любит работу, но не может себе ее позволить.

Если обе группы факторов присутствуют - работа приносит максимальную удовлетворенность.

Теория ожиданий

Для сотрудника имеет значение связь между усилиями и вознаграждением, при этом сам факт мотивации менее значим, чем соответствие (видимая связь) усилий и вознаграждения. Человек должен хотеть вознаграждение получить, а наказания избежать, следовательно, и то и другое должно быть значимы.

Факторы, влияющие на взаимосвязь между усилиями и выполняемой работой. Необходимо, чтобы люди знали об этих факторах.

Необходимо соблюдение 3-х условий, чтобы побудить человека направить усилия на достижение каких- либо целей:

1. Усилия и результаты связаны друг с другом (то, что я делаю, приводит к результату);
2. Результат связан с вознаграждением (достижение результата вознаграждается);
3. Усилия связаны с вознаграждением (собственно усилия, даже если они не приводят к результату, тоже вознаграждаются).

Наиболее эффективная мотивация достигается, когда люди верят, что их усилия обязательно помогут им достичь цели и приведут к получению особо ценного вознаграждения. Мотивация ослабевает, когда вероятность успеха или ценность вознаграждения оценивается людьми невысоко.

Если человек считает свой труд недооцененным, он будет уменьшать затрачиваемые усилия. Если же он считает свой труд переоцененным, то он, напротив, оставит объем затрачиваемых усилий на прежнем уровне или даже увеличит его.

Теория справедливости Адамса

Теория справедливости Адамса заключается в том, что люди сравнивают зависимость между вложенными ими ресурсами и полученными результатами с тем, что видят у других и со своим прошлым опытом.

Теория психологического контракта (Модель встречных ожиданий)

В этой теории основной тезис в понимании взаимных обязательств двух сторон, участвующих в отношении найма - Работник - Руководитель. Формально - подкрепление трудовым договором, контрактом и пр. Неформально - ожидания (эмоции, деловые взаимоотношения и ожидания и т.д.), которые каждая сторона связывает с противоположной.

Важно: как стороны сообщают об этом друг другу.

Проблемы появляются с нереалистичных притязаний, неоправдавшихся ожиданий, следовательно, всё должно быть оговорено.

Мотивация не сводится к тому «Что» мы получим, но и к тому «Как» мы это получим.

Мотивация подчиненных - некоторые рекомендации

1. Поощряйте подчиненных ставить перед собой честолюбивые цели.
2. Вознаграждайте усилия и достижения.
3. Оказывайте доверие там, где это необходимо.
4. Рассказывайте о достижениях Вашего предприятия и Ваших подчиненных своему руководству наглядным и позитивным способом, показывая, что Вы поддерживаете своих людей и гордитесь ими.
5. Давайте возможность подчиненным проявить свою компетентность на выставках или консультируя других.
6. Установите, какие аспекты работы наиболее интересны для ваших подчиненным и, если это не противоречит общему распределению ролей, предоставьте подчиненным возможность заняться этим.
7. Выясните, какие из возможных видов поощрения ваши сотрудники ценят больше всего.
8. Способствуйте развитию чувства «корпоративной принадлежности» и чувства гордости за принадлежность человека к вашей компании.
9. Признайтесь сами себе, что некоторые люди почувствовали бы себя лучше, покинув Вашу организацию, и постарайтесь вдохновить их на этот шаг ради их же блага и блага оставшихся в организации людей.
10. Выражайте свое признание людям, прикладывающим серьезные усилия для улучшения качества своей работы.
11. Делайте максимум возможного для своих подчиненных.
12. Если вы хотите, чтобы подчиненный отказался от какого-либо типа поведения, четко определите существующий и желаемый типы поведения, а также позитивные и негативные последствия каждого из них.
13. Найдите способы сделать работу Ваших подчиненных более содержательной, расширив их влиятельность или возможности контроля.

Парадоксы мотивации

Парадокс мотивации состоит в следующем: удовлетворенная потребность не является источником мотивации.

Как только потребность удовлетворена, она перестает быть мотиватором. Она переходит в состояние «спячки». Потребность снова актуализируется и начинает направлять деятельность человека, когда появляется угроза потерять то, что удовлетворяло потребность.

Источники удовлетворенности и неудовлетворенности работой различны.

Обычно считается, что если человек неудовлетворен, например, оплатой своего труда, то увеличение заработной платой удовлетворит его. Но, согласно теории Герцберга, этого не произойдет. Увеличение заработной платы лишь позволит снизить неудовлетворенность. Оно не может создать чувства удовлетворенности. Источники удовлетворенности и неудовлетворенности качественно различаются.

Если не удовлетворены физиологические потребности или потребности в безопасности - снижается удовлетворенность работой. В то же время, удовлетворение этих потребностей само по себе не приводит к удовлетворенности работой.

Удовлетворенность работой может основываться на более высоких уровнях потребностей: принадлежность, уважение, самореализация.

Работа над озвученными в этой статье проблемами позволит повысить эффективность процесса управления, что непременно отразится на работе предприятия.