Развитие концепции управленческого учета

Развитие концепции управленческого учета

Одно из важнейших мест в системе управления занимают учетные процессы. Управленческая направленность бухгалтерского учета прослеживается на протяжении всей истории его развития и эволюции. В свою очередь, следует отметить, что управленческая составляющая в той или иной степени учитывалась практически всеми учеными, разрабатывающими теорию бухгалтерского учета.

Авторы публикации

Рубрика

Экономика и управление

Журнал

Журнал «Научный лидер» выпуск # 30 (32), сентябрь ‘21

Поделиться

Понятие «управленческий учет» появилось в российской литературе по бухгалтерскому учету и менеджменту не так давно, но интерес, проявленный к этой теме, очевиден. Этот интерес наблюдается как со стороны ученых и ведущих специалистов в области бухгалтерского учета, так и со стороны специалистов-практиков. В первую очередь это вызвано потребностью руководства и владельцев бизнеса в оперативной, полной и достоверной информации для анализа текущей деятельности и планирования на будущее. А также ограничения отдельных разделов управленческого учета и трудности адаптации существующих разработок к практической деятельности конкретного бизнеса.

Согласно SMA 1A, управленческий учет - это процесс выявления, измерения, накопления, анализа, подготовки, интерпретации и предоставления финансовой информации, используемой руководством при планировании, оценке и управлении организацией для обеспечения оптимального использования ее ресурсов и полноты их бухгалтерский учет.

Английский профессор и экономист Колин Друри рассматривает управленческий учет как предоставление руководителям организации «информации, на основе которой они могут принимать обоснованные решения и повышать эффективность и продуктивность текущих операций» [2].

По мнению В. Ф. Палия, «сущность управленческого учета заключается в предоставлении информации, которая необходима или может быть полезна руководителям в процессе управления хозяйственной деятельностью» [5].

Стоит отметить, что суть любого определения управленческого учета заключается в том, что он должен обеспечивать информационную поддержку выполнения всех функций управления и быть основой для принятия управленческих решений.

Таким образом, автор поддерживает позицию К. Друри, согласно которой управленческий учет - это инструмент получения и предоставления информации, позволяющий повысить эффективность бизнеса в оперативном режиме.

Современные тенденции в области управления затратами характеризуются активным внедрением новых методов управления затратами.

В настоящее время выделяют следующие основные понятия современного управленческого учета [7]:

- понятие добавленной стоимости;

- концепция альтернативных затрат;

- понятие трансакционных издержек;

- концепция ABC;

- понятие факторов формирования затрат;

- концепция цепочки создания стоимости;

- концепция стратегического позиционирования.

Представление о факторах, формирующих затраты, является классическим для большинства видов предпринимательской деятельности. Он основан на разделении факторов на функциональные (операционные) и структурные затратообразующие.

Операционные факторы связаны со способностью компании эффективно функционировать (вовлечение персонала в процесс постоянного улучшения, интегрированное управление качеством, рациональное планирование). Функциональные факторы измеряются пропорционально показателям деятельности компании.

Среди структурных факторов - масштаб деятельности и объем инвестиций, кривая опыта хозяйствующего субъекта, технологии, используемые на каждом этапе цепочки затрат, горизонтальная и вертикальная интеграция, сложность из-за широты ассортимента продуктов и Сервисы. Эти факторы не измеряются пропорционально показателям деятельности компании.

В рамках концепции добавленной стоимости элементы затрат рассматриваются на каждом этапе создания добавленной стоимости - от закупки сырья и материалов до продажи собственной продукции, работ и услуг. Ключевым моментом этого подхода к управлению затратами является увеличение разницы (добавленной стоимости) между покупками и продажами.

Концепция цепочки создания стоимости расширяет подход к формированию затрат и управлению ими и предлагает учитывать факторы формирования затрат по всей цепочке создания стоимости в рамках скоординированного набора действий, начиная с исходных источников сырья и заканчивая полученной готовой продукцией или услугами. конечными пользователями.

Концепция альтернативных затрат, или затрат на упущенные возможности, основана на том факте, что любое финансовое решение принимается в результате сравнения альтернативных затрат, и, как следствие, принятие управленческого решения связано с отклонением любой альтернативный вариант.

Такой подход к управлению затратами применим только в рамках операционной (текущей) деятельности. Например, самостоятельно обучить персонал или привлечь профессионального бизнес-тренера; при организации внутреннего управления, в частности, при создании системы управленческого контроля, любая система контроля связана с затратами, которых можно избежать в принципе; с другой стороны, отсутствие систематического контроля может привести к гораздо большим потерям.

Концепция трансакционных издержек основана на разделении издержек на две категории - производственные (операционные) и трансакционные издержки.

Базовая единица теории трансакционных издержек - это акт экономического взаимодействия, трансакции, трансакции. Категория сделки понимается очень широко и используется для обозначения обмена товарами, юридических обязательств, краткосрочных и долгосрочных транзакций, которые требуют подробной документации и предполагают простое взаимопонимание сторон. Затраты и потери, которые могут сопровождать такое взаимодействие, называются транзакционными издержками [7].

Затраты по сделке - это затраты на сбор и анализ информации, ведение переговоров и принятие решений, контроль за соблюдением контрактов и принуждение к их выполнению.

Концепция ABC формализует учет и анализ затрат по видам деятельности (калькуляция затрат по видам деятельности) с точки зрения распределения накладных расходов на конкретные товары, работы и услуги. В основе концепции ABC лежит экономический расчет реальной стоимости товаров, работ и услуг, не требующий обязательного отражения данных в рамках традиционного учета. Они выполняются вне регистров бухгалтерского учета и носят долгосрочный характер. Концепция ABC наиболее эффективно реализуется в случаях, когда стратегические затраты (исследования и разработки, маркетинг и сбыт) выделяются из накладных расходов, а затраты учитываются в полном объеме, независимо от того, насколько точно они оценены в производственном сегменте текущей цепочки создания стоимости. [7].

Концепция стратегического позиционирования была анонсирована в 90-е годы известными в США специалистами по стратегическому использованию информации о затратах Дж. Шанкомом и В. Говиндараджей. Основная идея концепции - включить в область управленческого учета и анализа затрат подробную информацию о стратегическом развитии компании, отрасли и экономики в целом.

Бухгалтерский учет и анализ затрат всегда рассматриваются с позиции оценки отраженных в бухгалтерском учете хозяйственных операций, осуществляемых в результате альтернативных управленческих решений. Однако бухгалтерский учет не является самоцелью, а служит средством достижения успеха в бизнесе. Поэтому оценку принятой в компании системы бухгалтерского учета и методологии следует давать с позиции их соответствия или несоответствия принятой стратегии развития.

Перечисленные концепции управления затратами, как видно, неоднородны. Некоторые концепции (функциональные факторы формирования затрат, ABC, добавленная стоимость) основаны на учетных характеристиках затрат и влияют на учетную сторону управления затратами. Другие подходы рассматривают затраты как объект управления не столько в бухгалтерском учете, сколько в экономическом плане. В результате со временем слияние трех концепций - анализа цепочки создания стоимости, анализа стратегического позиционирования и анализа факторов, генерирующих затраты, - привело к появлению такой концепции, как стратегическое управление затратами.

Изучая методический аудит, некоторые ученые проецируют его на бизнес-планирование в организации, в частности, В.В. Бурцев определил круг задач управленческого аудита применительно к бизнес-планированию по сегментам (предприятие, продукт, рынок сбыта, маркетинговый план, производственный план, организационный план). и юридический план).

В то же время необходимо расширить сферу управленческого аудита, распространив его на учетно-аналитическую подсистему, управление персоналом (кадровый аудит) и другие элементы организации. Такой подход связан с необходимостью полного охвата всех элементов организации методами управленческого аудита, так как потеря одного из их элементов не позволит сформировать полную картину финансового положения организации и затруднит проведение эффективного аудита. решения. В настоящее время для некоторых из перечисленных объектов управленческого аудита разработаны оригинальные методики, в том числе методология кадрового аудита.

Признавая новизну и эффективность этих методов, необходимо указать на фрагментарный характер исследования. Это свидетельствует о формировании управленческого аудита, поиске оптимальных путей его развития.

Эффективное функционирование организации предопределяется оптимизацией ее структуры и деятельности сегментов, что, в свою очередь, требует совершенствования учетно-аналитической подсистемы, системы внутреннего контроля и т. Д.

В этом контексте особое место занимает совершенствование управленческого аудита. Специфика управленческого аудита как относительно новой для России отрасли экономических знаний и его универсальность требуют использования нетрадиционных инструментов. К ним относятся диагностика и разложение системы.

Реализация целей и задач управленческого аудита, его улучшение за счет использования диагностики позволяют применять системно-проблемный подход, а также проводить логический и критический анализ подсистем управления (продажи, снабжение, ценообразование и т. Д.). Выявление особенностей и тенденций развития каждой подсистемы определяет постановку глобальных проблем развития организации в целом и построение четкой «финансовой картины» экономического субъекта. Диагностика может использоваться в контексте проверки эффективности функционирования разделов учетно-аналитической подсистемы и системы внутреннего контроля.

Целесообразно использовать декомпозицию системы параллельно с ее диагностикой, что обеспечит комплексный подход к решению задач управленческого аудита.

Обобщая вышесказанное, мы можем охарактеризовать диагностику и декомпозицию системы менеджмента в рамках управленческого аудита как мощные и эффективные инструменты для изучения экономических и других проблем организации.

Естественно, аудиторы на практике могут применять многие другие методы и методы изучения системы менеджмента, в частности, методы эконометрики, экономической статистики и т. Д. Однако эти методы в значительной степени трудоемки и сложны для специалистов, поверхностно знакомых с финансовой математикой. и математические дисциплины воспринимать.

Поэтому при разработке программы повышения аудита эффективности СУУП будет разумным компромисс между общенаучными, специальными методами, методами математики и производными от нее дисциплинами.

Обобщая вышесказанное, можно отметить, что для обеспечения на современном этапе возможности проведения контрольными органами предприятия проверок в рамках внутреннего аудита системы управленческого учета необходимо сосредоточить основные усилия на решение важнейших задач по формированию соответствующей методологической базы, устанавливающей основные процедуры и алгоритмы проведения контрольных мероприятий по внутреннему аудиту системы управленческого учета.

Список литературы

  1. Чернов В. А. Управленческий учет и анализ коммерческой деятельности — Финансы и Статистика, 2017.
  2. Шеремет А. Д. (под ред.) Управленческий учет. Учебное пособие. — ФБК-Пресс, 2018.
  3. Волков И.М., Грачева М.В. Проектный анализ: финансовый аспект. 2-е изд., перераб. и доп. — Экономический факультет, ТЕИС, 2020.
  4. Николаева О.Е., Алексеева О.В. Стратегический управленческий учет. — Едиториал УРСС, 2018.
  5. Николаева О.Е., Шишкова Т.В. Управленческий учет. — УРСС, 4-е издание, 2018.
  6. Виленский П.Л., Лившиц В.Н. и Смоляк С.А. Оценка эффективности инвестиционных проектов. — Дело, 2021.
  7. Хан Д. Планирование и контроль: концепция контроллинга. Под ред. и с предисловием: Турчака А.Л., Головако А.Г., Лукашевича М.Л. — Финансы и статистика, 2017.
  8. Хорнгрен Ч. Т., Фостер Дж. Бухгалтерский учет: управленческий аспект — Финансы и Статистика, 2020.
  9. Сборник тезисов 4-ой ежегодной конференции «Роль аналитика в управлении компанией», Москва, июнь 2017.
  10. Друри К. Введение в управленческий и производственный учет. — ЮНИТИ, 2018.
  11. Березной А. Практический опыт российских организаций в ведении и организации системы управленческого учета. Роль в стратегическом и текущем управлении предприятиями. — Исследование компании КПМГ, Доклад, Москва, Балчуг, 2021.

Предоставляем бесплатную справку о публикации,  препринт статьи — сразу после оплаты.

Прием материалов
c по
Осталось 6 дней до окончания
Размещение электронной версии
Загрузка материалов в elibrary