Разработка и внедрение системы стратегического управления - это неотъемлемые факторы успеха любой компании в настоящее время. Каждый день все больше компаний понимают важность такой системы и уделяют ей большое внимание.
Система стратегического управления компанией представляет собой процесс разработки и осуществления долгосрочных целей, который включает определенные методы и инструменты. Она помогает определить путь к достижению успеха и мобилизовать все ресурсы компании для достижения этой цели. Кроме того, она обеспечивает возможность оценки текущей эффективности бизнеса и корректировки планов при необходимости.
В период между 1960-1970 гг. был введен термин «стратегическое управление», который отличался от прежнего управления производством и осуществлялся на более высоком уровне. В свете изменяющейся среды и пересмотра модели управления развитием организации, это было необходимо. Одним из главных компонентов стратегического управления является стратегическое планирование. Определение этого термина неоднозначно в литературе по стратегическому управлению из-за различных точек зрения авторов (табл. 1).
Таблица 1.
Классические интерпретации понятия «Стратегия»
Понятие |
Автор |
Стратегия - есть определение основных долгосрочных целей и задач организации, принятие курса действий и размещение ресурсов, необходимых для выполнения этих целей. |
А. Чандлер |
Стратегия - это комбинация 5Р, которая включает: – план (plan); – прием как тактический ход (ploy); – поведенческую модель (pattern of behaviour); – позицию по отношению к другим (position in respect to others); – перспективу (perspective). |
Генри Минцберг |
Стратегия - это план, интегрирующий главные цели организации, ее политику и действия в некое согласованное целое |
Дж. Б. Куинн |
Стратегия - это основное направление деятельности, она должна обеспечить осуществление миссии-главной цели организации - и достижение других ее целей |
Л.Е. Басовский |
Стратегия означает выбор компанией пути развития, рынков, методов конкуренции и ведения бизнеса. |
А.А. Томпсон, А. Дж. Стрикленд |
Стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение её целей. |
М.Х. Мескон, М. Альберт и Ф. Хедоури |
Стратегия - это рассчитанная на перспективу система мер, обеспечивающая достижение конкретных намеченных организацией целей. |
И. Н. Герчикова |
Стратегия — это долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации в окружающей среде, приводящее организацию к ее целям. |
О.С.Виханский, А.И.Наумов |
Исходя из разных подходов к определению термина "стратегия" и обобщая их, мы можем сформулировать следующее определение: стратегия - это всесторонний комплексный план, который детально описывает пути достижения миссии, а также долгосрочных целей и задач организации. Он также задает общие контуры развития компании, ее методы конкуренции и позиционирования на внешнем рынке. Это своего рода детальный мастер-план для успешного осуществления бизнес-стратегии, который определяет все необходимые шаги и этапы, необходимые для достижения поставленных целей..
Способность стратегического менеджмента охватывать все основы жизнедеятельности компании и направлять ее на принятие правильных стратегических решений является важнейшим фактором успеха бизнеса
Таким образом, стратегия – планирование скоординированных действий, реализуемых компанией в периоды средней и долгосрочной длительности, направленных на достижение коммерческих и маркетинговых целей. Реализация такой стратегии включает в себя выбор ассортиментной политики, ценовой политики, политики продвижения услуг, разработку концепции магазина и маркетинговой политики. При её создании особое внимание уделяется анализу сильных и слабых сторон компании и изучению её окружения, включая клиентов, конкурентов и поставщиков [1].
По своей сути стратегия является комплексным планом, направленным на осуществление миссии и достижение целей предприятия в рамках его развития. Выделяют 3 основных уровня стратегического планирования, каждый из которых включает в себя несколько видов стратегии (рисунок 1) [3]:
Рисунок 1. Уровни стратегии развития
Корпоративная стратегия развития включает в себя:
- стратегию роста - направлена на значительный прирост фирмы по всем показателям, относительно предыдущего период, самый амбициозный вариант для быстроразвивающихся компаний;
- стратегию ограниченного роста – направлена на сохранение текущих позиций, подкреплённым процентом роста инфляции, наименее рискованная и легкая форма для достижения целей компании;
- стратегию сокращения – направлена на реорганизацию предприятия, путем отсечения неприбыльных отраслей в пользу развития прибыльности других, либо полную ликвидацию материальных запасов и активов;
- стратегию сочетания – объединяет 3 предыдущие стратегии, подходит для крупных фирм, которые вводят много новых проектов для оценки их привлекательности.
Стратегия бизнеса (конкурентная стратегия) направлена на конкуренцию в своей конкретной отрасли существования. В отличии от корпоративной стратегии, основанной на внутренних условиях и опыте, конкурентная стратегия направлена на укреплении своего места на рынке и завоевании лидирующей позиции среди конкурентов. Корпоративная стратегия — это задача выбора сферы деятельности, а бизнес-стратегия — задача навигации в этой сфере.
Функциональная стратегия – более конкретизированная форма достижения целей на каждом уровне предприятия. К ней относится развитие в сфере инноваций предприятия, совершенствование управления и производства работ, создание новой продукции и совершенствование процессов производства, повышение уровня корпоративной социальной ответственности, и прочие функциональные сферы бизнеса.
Следуя циклу развития компании, руководство может принять одну из трех базовых стратегий:
- стратегию роста, нацеленную на увеличение масштабов деятельности;
- стратегию стабилизации, направленную на поддержание текущих показателей и минимизацию рисков;
- стратегию выживания, которая ориентирована на сохранение бизнеса в условиях кризиса или серьезных трудностей.
Одной из ключевых стратегий, направленных на увеличение производственных объемов, прибыли и капитала, является стратегия роста. Игорь Ансофф внимательно изучил эту стратегию и разработал модель для ее описания и применения в бизнесе [2].
Она состоит из пяти этапов:
1. Стадия планирования.
2. Начальная стадия.
3. Стадии проникновения.
4. Ускоренный рост.
5. Переходная стадия.
Стратегических альтернатив для роста в бизнесе может быть огромным. Среди базовых стратегий можно назвать интенсификацию продаж на существующем рынке, расширение деятельности на новые рынки, установление партнерских отношений и кооперации с другими фирмами, а также активную внешнеэкономическую деятельность.
Стратегия стабилизации. В условиях экономического спада, когда циклы деловой активности и развития предприятий находятся в стадии падения, компании могут столкнуться с снижением экономических показателей. Данная стратегия требует незамедлительных действий. Рекомендовано выронить обьем продаж до прежнего уровня и использовать экономию затрат для быстро оживления компании.
Стратегия выживания. Данная стратегия используется, когда компания сталкивается с серьезными экономическими трудностями, такими как банкротство. Этот этап создан для стабилизации компании и последующего перехода к стратегии стабилизации и роста. Стратегия требует незамедлительных действий и не может использоваться долгое время. Эта комплексная стратегия выживания позволяет организации сохранить свое существование в условиях кризиса и перейти на более стабильный путь развития в будущем.
Согласно М. Портеру – ведущему теоретику и специалисту по стратегическому управлению, существуют три основных направления, которые необходимо учитывать при формировании стратегии поведения компании на рынке.
Одно из направлений, которое можно применять для достижения лидерства на рынке, связано с минимизацией затрат на производство. Эта стратегия предполагает, что компания должна снизить свои издержки на производство и продажу товаров, чтобы предложить свою продукцию по более низкой цене, чем у конкурентов. Таким образом, компания может завоевать большую долю рынка.
Второе направление стратегии предполагает специализацию компании в производстве продукции с высокой степенью дифференциации. Для достижения лидерства в данной области, компания должна сосредоточиться на развитии высокотехнологичного производства и маркетинга продукции, чтобы привлечь
Третья сфера, в которой компания может определить свою стратегию, заключается в фокусировании на определенном сегменте рынка и направлении усилий компании на этот сегмент. В таком случае компания не берет на себя всю ответственность за весь рынок в целом, а только за определенный сегмент, тщательно изучая потребности клиентов в данной области продукции. Таким образом, компания должна ориентироваться на конкретных клиентов и их потребности [4,5].
Руководители со всего мира активно применяют классификацию стратегий развития бизнеса, предложенную Ф. Котлером. Согласно этой классификации, все стратегии можно разделить на три направления:
1. Стратегии интенсификации в бизнесе направлены на улучшение производительности и эффективности уже существующих процессов. Эти стратегии могут включать в себя различные меры, такие как оптимизация затрат на производство, увеличение объема производства, повышение качества продукции, улучшение маркетинговых стратегий и т.д. Целью стратегий интенсификации является достижение большей прибыли и конкурентоспособности компании на рынке, путем увеличении доли рынка, развития рынка, развития продукта.
2. В работах Котлера описывается вторая группа стратегий, которая состоит из стратегий интегрированного роста. Они помогают компаниям расширяться путем внедрения новых структур организации. В данную группу входят несколько стратегии. Одной из стратегий интегрированного роста, которая описывается в работах Котлера, является обратная вертикальная интеграция. Она направлена на расширение компании путем приобретения или усиления контроля над поставщиками. Еще одна стратегия этой группы - вперед идущая вертикальная интеграция, которая способствует увеличению размеров компании за счет приобретения или усиления контроля над системой распределения и продаж. Третья стратегия - горизонтальная интеграция, которая предусматривает приобретение или усиление контроля над конкурентами для того, чтобы обеспечить рост компании.
3. Третий подход к диверсификации - это конгломеративная стратегия, которая включает создание нового продукта на основе совершенно новых технологий и его продажу на новом рынке. Этот подход к развитию бизнеса может быть осуществлен компаниями, которые не могут увеличить свою долю на текущем рынке или в данной отрасли с помощью существующих продуктов, и требует поиска новых возможностей для роста. Также конгломеративная стратегия может представлять собой возможность для компаний расширить свой потенциал за счет приобретения или интеграции других компаний, которые работают в смежных или полностью разных отраслях.
Для успешного развития каждая компания должна определить свою стратегию, которая основана на предыдущем опыте и позволяет выбрать методы конкуренции и ведения бизнеса для достижения миссии, удовлетворения клиентов, успешной конкуренции и глобальных целей организации [6]. Стратегия компании является ключевой составляющей ее успеха и должна быть грамотно разработана и адаптирована к изменяющимся условиям рынка.
Список литературы
- Афанасьев М.П. Маркетинг – стратегия и практика фирмы. – М.: Финстатинформ, 2017. – 104 с.
- Герасимов В. Стратегическое управление: теория и практика. – М.: ИН-ФРА-М, 2015. – 432 с.
- Герасименко А. Финансовая отчетность для руководителей для руководителей и начинающих и начинающих специалистов / Алексей Герасименко. – Москва: Альпина Бизнес бук, 2009. – 440 c
- Костюкевич, А. Стратегическое управление организацией: теория и практика. – М.: Дело и сервис, 2018. – 384 с.
- Жукова, О.В. Стратегический менеджмент: теория и методология. – М.: Кнорус, 2016. – 352 с.
- Голубков Е.П. Стратегический менеджмент – СПб.: Питер, 2016. – 512 с.