Для Красноярского края энергетическая отрасль является стержнем социально-экономического развития и одной из целей реформирования является повышение эффективности ее функционирования. В регионе активно формируется конкурентная среда, обусловленная выходом на оптовый рынок новых энергосбытовых компаний, что формирует тенденцию перехода энергоемких потребителей к новым поставщикам. Отсутствие динамичности и гибкости в реализации и развитии бизнес-процессов может привести к потере занятых рыночных позиций.
Деятельность любой компании содержит большое количество организационных операций, которые в совокупности складываются в систему бизнес-процессов предприятия. В процессе исполнения организационных операций сотрудниками предприятия обрабатывается и передается большой объем информации.
Организационные операции, как правило, между собой сильно взаимосвязаны и перекрестно подчинены друг другу, а обрабатываемая при этом информация может быть представлена в различных видах: в бумажном, в электронном или в виде устных указаний. Управление исполнением организационных операций представляет собой один из самых трудно формализуемых и плохо поддающихся системному анализу и математическому моделированию видов управления.
При плохо организованном оперативном управлении организационные операции зачастую выполняются нерационально, следовательно, производственные задачи решаются неэффективно и с высокими трудозатратами.
Полное и грамотное описание и понимание всех процессов позволяет эффективно управлять предприятием, улучшать цепочку всех операций и взаимодействий, достигать лучшего результата.
В связи с этим процесс совершенствования системы управления бизнес-процессами для предприятий энергетики приобретает большую значимость и предполагает рассмотрение объекта управления не как совокупность структурных подразделений, интегрированных на основе определенных сфер деятельности по функциональному принципу, а как совокупность бизнес-процессов. При этом игнорируются границы между структурными подразделениями, акцент делается на достижение конечного, измеримого и конкретного результата.
Оптимизация бизнес-процессов предполагает перепроектирование и преобразование существующей схемы реализации процессов, нацеленное на достижение конечного положительного результата.
Оптимизация бизнес-процесса лежит в основе создания соответствующих автоматизированных систем поддержки принятия управленческих решений и является важнейшим шагом к эффективному техническому и экономическому управлению, а также позволяет энергосбытовым компаниям упорядочить взаимоотношения с контрагентами: потребителями электроэнергии, государственными регулирующими и контролирующими организациями, а также с инфраструктурными организациями энергорынка и другими его участниками [1].
Первым этапом при реализации проекта по оптимизации бизнес-процесса является необходимо сформулировать основные цели и критерии оптимизации процесса, которые позволят выбрать нужные подход и метод описания, подобрать оптимальный инструмент для анализа и улучшения.
Общие цели совершенствования бизнес-процессов определяются на основе использования базового набора следующих показателей:
- результативность бизнес-процесса – R;
- стоимость бизнес-процесса – C;
- время бизнес-процесса – T;
- качество бизнес-процесса – Q.
Показатели результативности отражают то, в чем заключается результат бизнес-процесса и являются мерой результата процесса. Показатели результативности зависят от самого бизнес-процесса, например, если процесс имеет доходную составляющую, то показателем для него будет выступать доход, для управления персоналом показателем – уровень текучки кадров, а для бизнес-процесса, связанного с производством, показателем результативности может выступать объем производства продукции.
Показатели стоимости и времени являются универсальными для любых бизнес-процессов и характеризуют прямые и косвенные затраты. Затраты напрямую влияют на стоимость продукции, если идет речь, например, о производственном процессе. Соответственно, снижая затраты, организация может снизить стоимость продукции и быть более конкурентоспособной на рынке. К данным показателям можно отнести затраты временных и материальных ресурсов. Для сохранения конкурентоспособности организации необходимо стремиться к минимизации затрат времени и стоимости, необходимых для осуществления основных бизнес-процессов.
Показатели качества сугубо индивидуальны для каждого бизнес-процесса и зачастую оцениваются в количественных данных. Показатели качества оценивают качество конечного результата бизнес-процесса, качество и содержание промежуточного результата по каждой процедуре.
Для оценки качества результата бизнес-процесса необходимо предусмотреть параметры, на которые необходимо обращать внимание каждому специалисту – участнику бизнес-процесса, определить набор действий для получения конченого результата [2].
Для оценки схемы бизнес-процесса используются следующие показатели и критерии:
- число «входов» и «выходов» (чем меньше их количество, тем лучше; оптимально - один унифицированный «вход» и два-три «выхода);
- число процедур (необходимо проводить от 7 до 11 процедур, поскольку в этом случае процесс можно контролировать, планировать и эффективно им управлять);
- число возможных исключений (каждое исключение будет являться скрытой угрозой для управляемости процесса);
- число задействованных работников и подразделений и др.
После выявления основных проблем в схеме бизнес-процесса по утвержденным параметрам, они подвергаются сравнению с критериями оптимальности. Далее процесс оптимизации предусматривает разработку предложений по исправлению выявленных недостатков. Необходимо перестроить модель процесса, учитывая данные предложения, пересмотреть действия исполнителей и их кандидатуры, а самое главное - улучшить средства труда. Улучшение средств труда заключается в усовершенствовании форм фиксации, хранения и первичной обработки данных, используемых при выполнении конкретной процедуры.
При разработке бизнес-процессов необходимо учитывать, что при попытке изменения какого-либо бизнес-процесса компания может столкнуться с некоторыми препятствиями, барьерами, к которым относятся финансовые затраты на улучшение процессов, силы сопротивления изменению процессов, временной фактор улучшений и т.д. [3].
К финансовым затратам на улучшение процессов относят расходы, которые компания понесет в текущем периоде из-за изменения процесса, а также возможные инвестиции в новые технологии и средства (разовые затраты).
К силам сопротивления изменениям процессов относят персонал. Это связано с тем, что носителями сопротивления к изменениям, так же, как носителями изменений, является персонал, готовность к сопротивлению и протесту сотрудников предприятия всему, что тем или иным образом будет разрушать сложившуюся систему отношений. При оптимизации бизнес-процесса возможно придется кого-то уволить, понизить в должности или перевести из одного отдела в другой, что может вызвать негодование и своеобразный протест у сотрудников предприятия. В результате могут возникнуть необратимые отрицательные последствия для организации – уход ценных сотрудников, снижение морально-психологического климата и, как следствие
Для снижения риска возникновения рассматриваемых сил сопротивления необходимо проработать детальных план по оптимизации процессов с учетом реальных сроков выполнения, технических возможностей и оценки текущей загруженности персонала. Плавное изменение позволит адаптировать бизнес-процессы под новые требования с минимальными техническими ошибками и без задержек. В результате оптимизации бизнес-процесса необходимо получить предприятие, работающее и развивающееся по совершенно новому алгоритму.
Список литературы
- Байдаков, А.Н. Моделирование бизнес-процессов: учебное пособие / А.Н. Байдаков, О.С. Звягинцева, А.B. Назаренко и др. // Ставропольский государственный аграрный университет, Кафедра менеджмента. – Ставрополь, 2017. – 179 с.
- Куприянов, Ю. В. Модели и методы диагностики состояния бизнес-систем: учеб. пособие для вузов / Ю. В. Куприянов, Е. А. Кутлунин. – 2-е изд., испр. и доп. – Москва: Издательство Юрайт, 2019. – 128 с.
- Чукарин, А.В. Бизнес-процессы и информационные технологии в управлении современной инфокоммуникационной компанией / А.В. Чукарин. – М.: Альпина Паблишер, 2016. – 512 c.
