СОВРЕМЕННЫЕ ПРОБЛЕМЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА В ПЕДАГОГИЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

В настоящее время одной из основных задач государственных образовательных организаций является сохранение квалифицированных кадров и привлечение молодых специалистов, педагогов-мужчин, специалистов высокого класса. Появляется множество конкурентов, которые предлагают более выгодные условия сотрудничества, что влечет за собой кадровый голод в муниципальных образовательных учреждениях.

Для того чтобы избежать текучести кадров, необходима действенная программа стимулирования работников образовательной организации. Исследуя проблемы в сфере российского образования, А. В. Баранников выделяет главную: организацию и качество образования, которые поставлены в зависимость от способностей и возможностей учителя [10].

Мотивацию достижения следует рассматривать как вторичную, то есть инструментальную, систему мотивов [7]. Материальная мотивация может быть так же выражена в виде:

-         материальной помощи при покупке путевок в пансионаты или детские оздоровительные центры;

-         материальной помощи в связи со значимыми событиями в семье работника;

-         вручения подарков на праздники;

-         предоставления проездного билета или корпоративного транспорта;

-         предоставления возможности оказывать дополнительные услуги в сфере образования по совместительству;

-         оплаты прохождения курсов повышения квалификации, семинаров, тренингов, курсов переподготовки или получения дополнительного образования;

-         покупки учебной литературы, необходимой для повышения уровня знаний педагога;

-         предоставления места жительства сотрудникам и их семьям, приехавшим из других регионов;

-         обучения будущих педагогов в рамках целевого обучения;

-         стимулирующих выплат за квалификацию, звание народного или заслуженного преподавателя, за выслугу лет, премий и выплат за качество выполняемой работы.

Без собственной заинтересованности добиться успеха в педагогической деятельности совершенно невозможно. А руководитель должен понимать, как организовать трудовой процесс, чтобы энтузиазм преподавателей не угасал, несмотря на любые внешние факторы и мог своевременно заметить и решить проблемы мотивации коллектива на работе.

Абсолютно во всех организациях то или иное нововведение вызывает сопротивление персонала, воспринимается с опаской и, определенно, создает дискомфорт в коллективе. Это явление считается естественным и нормальным для любой организации. Например, сейчас, в период Всемирной пандемии, большинство учебных учреждений переходят на дистанционный режим обучения, перенимая опыт зарубежных коллег. Необходимо учитывать, что в это время часть персонала находится в режиме самоизоляции, еще часть на карантине по состоянию здоровья, то есть работающих сотрудников стало ощутимо меньше, а количество учащихся существенно не изменилось. Не все педагоги (как и ученики) в нашей стране готовы к таким переменам, что вызывает страх у неподготовленных сотрудников и, как следствие, постоянный стресс, потеря контакта с учениками, снижение уровня успеваемости.

У каждого руководителя индивидуальный подход к мотивации сотрудников: одни предпочитают больше наказывать, другие поощрять. Разумеется, в этом вопросе должна быть золотая середина. Хорошо отлаженная система поощрения является одним из главных условий успешной работы любого образовательного учреждения. Однако, не всякое целевое, направленное воздействие на поведение человека активизирует его деятельность, а лишь то, которое становится личностно значимым для данного конкретного человека, соответствует его внутренним устремлениям [8].

Можно выделить следующие способы нематериальной мотивации учителей:

-         возможность самостоятельно выбирать график работы (это может касаться выбора кабинета для проведения занятий, утренней или вечерней смены, количества уроков в день);

-         дать возможность выбрать время отпуска (несмотря на то, что у преподавателей отпуск летом, некоторым людям просто необходимы несколько дней в году, чтобы провести их с семьей, было бы неплохо предоставить им такую возможность, используя время каникул);

- предоставить педагогам старшего возраста возможность обучения новым технологиям;

-         доска почета, объявления благодарности (устная или письменная форма будет отличным стимулом для любого человека, а фотографию любимого преподавателя на доске почета будет приятно видеть и ученикам и их родителям);

-         если в образовательном учреждении публикуется своя газета, то можно выделить еженедельную колонку, посвященную учителям и их достижениям;

- доступность руководителя для общения с каждым педагогом с целью выяснения его потребностей и профессиональных желаний. (Соблюдение баланса интересов - необходимое условие для качественной работы образовательного учреждения);

-         помощь коллектива для участия в конкурсах («Педагог года», «Лучший учитель», «Самый классный воспитатель»);

-         периодическая возможность повышения квалификации педагогов;

-         внимание к профессиональному росту;

-         комфортное рабочее место (предоставление личного кабинета, необходимое снабжение техническими средствами и канцелярских принадлежностей);

-         публичное вручение грамот;

-         сотрудничество с экскурсионными бюро;

-         организация совместного отдыха сотрудников (выезд на природу, театр, выставки, музеи);

-         поздравление с праздниками, личными датами;

-         командировки в интересные места;

-         предоставление отгулов, дополнительных дней отпуска;

-         формирование кадрового резерва;

-         возможность обучения и дополнительного образования;

-         профилактика конфликтов и конфликтного поведения в коллективе;

-         создание и обустройство зоны отдыха для преподавателей, которые не имеют своего кабинета (массажное кресло, холодильник, чайник, микроволновая печь, диваны, кофе-машина, аквариум).

Создание продуманной, индивидуальной системы нематериальной мотивации сотрудников приводит к плодотворному взаимодействию всех участников образовательного процесса.

Изучая проблему мотивации персонала в педагогической деятельности, было проведено исследование. Исследование основано на анализе документов, методе эмпирического исследования (наблюдение, опрос), теоретического анализа, метод сравнения, позволивших разработать рекомендации по формированию системы стимулирования педагогического персонала.

На первом этапе были выявлены проблема, задачи, объект, предмет и был сделан выбор методов исследования. На втором этапе осуществлён сбор фактических данных (проведено анонимное анкетирование сотрудников). После чего осуществлен анализ данных и сформулирован вывод.

В проведенном анкетировании по выявлению факторов, влияющих на результативность деятельность учителей СОШ № 1 г. Кувандыка Оренбургской области приняли участие 14 учителей разного возраста, различной квалификационной категории, имеющие различный педагогический стаж.

Задачей анкетирования являлось выявление ключевых факторов, оказывающих влияние на изменение качества и результативности труда сотрудников.

Учителям СОШ № 1 была предложена анкета, в которой необходимо отметить по десятибалльной шкале по каждому из факторов, насколько он важен с точки зрения повышения производительности труда.

После сбора и анализа информации установлено, что в число наиболее значимых для педагогов факторов входят:

1) хорошие отношения в коллективе (нематериальное - социально психологическое стимулирование) - 92%;

2)       социальные гарантии (материальное - не денежное стимулирование) - 91%;

3)       стабильность заработной платы (материальное - денежное стимулирование) - 90%;

4)       разумность требований руководства (нематериальное - социально психологическое стимулирование) - 89%;

5)       авторитет руководителя - 87%;

6)       возможность получать более высокую зарплату в зависимости от результатов труда (материальное - денежное стимулирование) - 86%;

7) признание и любовь учеников (нематериальное - социально психологическое стимулирование) - 84%.

Для педагогов СОШ № 1 значимые факторы с точки зрения стимулирования включают как материальное, так и нематериальное стимулирование.

Результаты анкетирования позволяют сделать выводы о ведущих мотивах педагогического коллектива школы. Ими являются хорошие отношения в коллективе, стабильность заработка и социальная защищенность. Работников интересует заработок и им важно, чтобы труд был справедливо оплачен.

Подведя итог исследованию и анализу результатов проведенного исследования, включая теоретические наработки по исследуемой теме, собственные исследования, включающие анализ системы стимулирования и анкетирования педагогических работников в СОШ № 1, были сформулированы следующие методические рекомендации успешного стимулирования персонала:

1)       Проанализировать и, при необходимости, расширить перечень нематериальных стимулов социально-психологического характера.

2)       Разработать и ввести в действие положения «О доске почёта», «О порядке присуждения звания «Лучший по профессии»», «Об учреждении переходящего приза «За педагогическое мастерство».

3)       В целях стимулирования творчества педагогов разработать соответствующие положения и ввести присуждаемые обучающимися и их родителями награды педагогам, например, «Лучшему педагогу», «Лучшему классному руководителю» с ежегодным вручением переходящих кубков.

4)       Активно использовать публичную похвалу и признание успехов учителей: организовать по итогам учебных четвертей и учебного года общие открытые мероприятия коллектива школы с анализом показателей отчетного периода и публичным признанием достижением отдельных преподавателей (педсоветы, собрания трудового коллектива и др.).

5)       Создать условия и способствовать расширению возможности для педагогов повышать свою квалификацию, получать дополнительные знания, например, в области информационных технологий, новаций в образовании (приглашать специалистов с лекциями, мероприятиями, семинарами в школу).

Выводы. Для выявления факторов, оказывающих влияние на изменение качества и результативности труда сотрудников и разработки новых стимулов мною было проведено анкетирование педагогического коллектива, в котором приняли участие 14 педагогов.

После анализа полученных результатов были выявлены ведущие мотивы педагогического коллектива школы и разработаны методические рекомендации по формированию и возможному усовершенствованию системы стимулирования персонала, среди которых сбалансированное использование материальных и нематериальных стимулов трудовой активности педагогов. Если грамотно создать систему действий по мотивации сотрудников, используя разнообразные методы стимулирования, регулярно пересматривая их, прислушиваясь к пожеланиям сотрудников, то можно достичь повышения эффективной работы образовательного учреждения.