Почему сотрудники теряют мотивацию

Почему сотрудники теряют мотивацию

Рано или поздно каждый руководитель попадает в ситуацию, когда его подопечный – или даже хуже, группа подопечных – теряют мотивацию. В таком случае руководители тоже делятся на два типа: те, которые хотят и готовы бороться за психическое состояние своих сотрудников и те, которые считают, что вскоре все само собой разрешится. Входить в чье-то положение всегда сложно, но если руководитель дорожит своим сотрудником просто необходимо погрузиться в его проблемы, дабы понять по каким причинам сотрудник теряет мотивацию к работе.

Авторы публикации

Рубрика

Маркетинг, реклама и PR

Журнал

Журнал «Научный лидер» выпуск # 26 (28), август ‘21

Поделиться

Почему сотрудники теряют мотивацию

Рано или поздно каждый руководитель попадает в ситуацию, когда его подопечный – или даже хуже, группа подопечных – теряют мотивацию.

В таком случае руководители тоже делятся на два типа: те, которые хотят и готовы бороться за психическое состояние своих сотрудников и те, которые считают, что вскоре все само собой разрешится. Входить в чье-то положение всегда сложно, но если руководитель дорожит своим сотрудником просто необходимо погрузиться в его проблемы, дабы понять по каким причинам сотрудник теряет мотивацию к работе.

Как раз о причинах потери мотивации поговорим дальше.

Это часть нашей природы, часть нашего головного мозга – так называемая его поисковая система, которая генерирует специфические импульсы для осваивания новых навыков и принятия новых задач.

И когда мы следуем этим потребностям, то получаем заряд дофамина (гормона удовольствия), который заставляет нас погружаться в задачи еще сильнее. Когда наши поисковые системы активны, мы чувствуем себя еще более мотивированными, целеустремленными и увлеченными. А отсюда – и более продуктивными. 

Сотрудники теряют мотивацию по нескольким причинам. 

В первую очередь, потеря стимула может быть связана с личными обстоятельствами. Например, сотрудник лишился близкого для него человека, и поэтому не способен качественно делать свою работу. В таком случае необходимо время на отдых. Руководителю следует понять и на время принять.

Тем не менее, подобные ситуации индивидуальны, и потеря мотивации происходит не по вине компании. Поэтому рассмотрим самые «популярные» причины мыслей из разряда «а не уволиться ли мне сегодня?»

Напряженная и порой токсичная атмосфера как во всем офисе, так и в отделе. Когда действия, внешность и поведение постоянно критикуются коллегами или руководителями, это демотивирует сотрудников. Или их достижения принижают, не выделяют на фоне остальных работников. 

Отсутствие перспектив и карьерного роста. Это может происходить из-за того, что на сотрудника сваливаются только рутинные задачи. Или, например, долгое время работает в компании, но он либо не продвинулся по карьерной лестнице, либо не получает прибавки к зарплате. 

Несоответствие навыков сотрудников и поставленных задач. Причина возникновения такой демотивации возникает на этапе отбора подходящих кандидатов для вакансий. То есть нашли подходящего человека, но его опыта, навыков и компетенции не хватает. Когда сотрудник понимает, что он не способен выполнять свою работу, то теряет мотивацию. Однако помните, что не все люди в таком случае опускают руки. Как поступать с неопытными кандидатами, зависит от политики работодателя.

Использование неключевых навыков сотрудника. Перспективный и амбициозный инженер приходит в компанию и рассчитывает, что будет работать в «поле», строить мосты и поднимать инфраструктуру. Однако спустя неделю засиживается в офисе, копается в отчётах и задыхается от свалившийся бюрократии. Неудивительно, если специалист покинет офис до конца испытательного срока. 

Низкая заработная плата, ниже рыночной. Актуально для ведущих менеджеров. 

В результате компания получает выгорание персонала, некачественную работу и проблемный коллектив. Однако это можно и нужно исправить. Остановимся на том, что в силах сделать самой компании и как предотвратить подобные ситуации. 

Дайте сотрудникам волю для самовыражения.

На протяжении тысячелетий философы говорят о врожденном стремлении человека показывать другим, кто он. Хотя зачастую жизнь организаций построена вразрез с этими суждениями.

Никто из нас не желает вновь и вновь следовать заранее запрограммированной модели поведения.

Все мы хотим использовать уникальные способности и взгляды, чтобы принимать собственные решения, благодаря которым вся команда сможет добиться успеха.

Люди всегда хотят, чтобы та ценность, которую они приносят в компанию за счет уникальных способностей и умений была замечена и признана. 

Дайте возможность сотрудникам экспериментировать.

Экспериментальные зоны безопасности создают естественные мотивации, которые более влиятельны, чем искусственно вызванные. Именно они раскрывают творческий потенциал.

Если изменения и инновации преподносить в качестве эксперимента, а не обычного хода дел, то люди не так сильно беспокоятся, не так боятся рисковать и сопротивляться трудностям.

Поставьте сотрудникам четкую цель.

Чувство цели наиболее сильно разгорается в тот момент, когда мы замечаем причинно-следственную связь между нашими вложениями и успехами всей команды.

Например, чувство цели просто взлетает, когда мы можем привнести идеи, как можно работать лучше, одновременно для своей команды и окружающей среды. Аналогично, мы ощутим значимость цели, когда сами поймем и испытаем то, как наш уникальный вклад помогает другим людям и ведет команду к успеху.

Ведь вся суть в том, что потенциал уже находится на поверхности. Все, что необходимо, это совместные усилия, чтобы привнести самовыражение, эксперимент и персонализацию цели во все то, чем мы занимаемся.

Спрашивайте сотрудников о результатах их работы

Чем больше информации, тем выше мотивация. Именно по этой причине хороший руководитель стремится сделать обмен данными внутри организации более интенсивным. Старайтесь меньше говорить о себе, а больше спрашивать других об их работе.

Задайте подчиненному вопросы, нацеленные на то, чтобы заставить его задуматься о проделанной работе и отчитаться о конкретных результатах. Вопросы «Каких результатов вчера достигла ваша команда?» или «Сколько звонков вы смогли обслужить за последний час?» стимулируют повышение уровня самоинформированности сотрудника. Владение же информацией способствует внутренней мотивации.

Мотивируйте знаниями

Чтобы добиться профессионализма в любой работе, сотрудник должен стремиться стать лучшим в своей специальности. Увлеченный учебой человек обязательно вырастет в должности и разовьет в себе дополнительные навыки. Поэтому вы можете использовать знания и обучение в качестве награды и мотивирующего фактора.

Как это лучше сделать? Существует множество способов. Направляйте на дополнительное обучение, конференции и тренинги тех сотрудников, которые добились значительных результатов в работе, и чьи успехи получили признание сослуживцев. Сделайте дополнительные знания преимуществом, чтобы вдохновить работников продолжать обучение. Предложите подчиненному самому выбрать учебный курс и предоставьте ему возможность бесплатного обучения. Знание — это мощный мотивирующий фактор; оно обходится удивительно дешево по сравнению со своей истинной ценой.

Играйте на амбициях.

Этот способ придумал еще Уолт Дисней, а сейчас подхватили многие руководители. В империи известного мультипликатора было много отделов и должностей, одни - престижные, другие - не очень. Самыми непопулярными были прачечные в отелях: люди не хотели там работать - непрестижно. Дисней переименовал прачечные в текстильные службы: это звучало уже по-другому и уравнивало работников с другими отделами. То есть не поменялось ничего, кроме названия, но как приятно стало сотрудникам! В наши дни этот способ тоже популярен: уборщица гордо называется менеджером по хозяйству, прачка - оператором стирки, и так далее.

Что же такого важного в мотивации? Как оказалось, она оказывает очень большое влияние как на корпоративную культуру, так и на уровень прибыли.

Мотивированные сотрудники делают гораздо больше того, что требуют от них должностные инструкции, а это значит, что вы получаете гораздо больший результат за те же деньги.

Но, помимо увеличения таких показателей, как эффективность, моральный уровень, профессиональная реализация и удержание персонала, серьезный подход к решению проблемы мотивации влечет за собой положительные последствия для руководителей среднего и высшего звена, особенно для тех из них, кому вечно не хватает времени из-за растущего числа сотрудников.

Зная о высокой мотивации подчиненных, вы сможете больше им доверять. А это значит, что вы сможете позволить им заниматься своей работой и добиваться своих целей, не стоя у них над душой и не изводя постоянными отчетами и проверками.

 

Список литературы

  1. ардашов, В.В. Мотивация персонала: теория и практика / В.В. Кардашов // Человек и труд. 2019. № 10. С. 47-48
  2. Шубина, Н.А. Материальное и нематериальное стимулирование труда: организационный опыт и общественное мнение // Научное сообщество студентов XXI столетия. Экономические науки: сб. ст. по мат. XXIII междунар. студ. науч.-практ. конф. № 8(23). С. 267-269
  3. Шубина, Н.А. Материальное и нематериальное стимулирование труда: организационный опыт и общественное мнение // Научное сообщество студентов XXI столетия. Экономические науки: сб. ст. по мат. XXIII междунар. студ. науч.-практ. конф. № 8(23). С. 267-269
  4. Овчарова, Л.Н. Население России в 2017 году: доходы, расходы и социальное самочувствие. Мониторинг НИУ ВШЭ. Июль 2017 / под ред. Л.Н. Овчаровой. – М.: НИУ ВШЭ. 2017.
  5. Сорочайкин, А.Н. Информационное общество и теория управления персоналом // Основы экономики, управления и права. № 1(1). 2018. С. 121-125.

Предоставляем бесплатную справку о публикации,  препринт статьи — сразу после оплаты.

Прием материалов
c по
Осталось 2 дня до окончания
Размещение электронной версии
Загрузка материалов в elibrary