АНАЛИЗ СОВРЕМЕННОЙ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА

Современная рыночная экономика стремительно приобретает антропоцентрические черты, и большинство крупных руководителей и управленцев вынуждены признать значимость сотрудников в цепочке работы предприятия [8, c. 264]. Грамотное распределение задач и обязанностей сотрудников, соизмеримых с возможностями и способностями, позволяет выстроить функциональную систему работы предприятия. Второй фактор, оказывающий влияние на качество работы сотрудников — это уровень их вовлеченности в рабочие процессы [6, c. 115]. Именно для этого современная система кадровой работы разрабатывает все новые и новые способы мотивации работников. 

Актуальность и значимость разработки системы мотивации персонала состоит также в том, что, определив способы формирования мотивационной сферы человека, руководители смогут организовывать процессы таким образом, что производительность и конкурентоспособность компании будут увеличиваться. 

Поведение любого сотрудника всегда замотивировано. Факторами мотивации выступают интересы и потребности человека как сотрудника, так и как личности в целом. В менеджменте выделяют внутреннюю и внешнюю мотивацию. Внутренняя мотивация связана с потребностями человека изнутри: с увлечённостью деятельностью, со значимости выполняемой работы, с возможностями к развитию и самореализации. Внешняя мотивация создаётся под воздействием факторов извне: из уровня заработной платы, наличия соц. пакета, возможных премий и поощрений. Внутренняя мотивация исходит из личностных аспектов человека и связана с тем, насколько он заинтересован в работе, с его положением в обществе исходя из занимаемой должности, из возможностей для самореализации и общего интереса к деятельности [5, c. 316]. 

Согласно теории потребностей А. Маслоу, впервые изложенной в работе «Теория человеческой мотивации» (1943), существует определённая иерархия запросов человека, где у основания стоят физиологические нужды, а на на вершине — духовные. Согласно данной идее, до тех пор, пока нижний уровень потребностей не будет заполнен полностью, невозможно будет перейти к следующей ступени [10, с. 154]. В данном случае, речь идёт о работе с внутренней мотивации сотрудника. То, насколько человек будет удовлетворён своим финансовым состоянием и уверен в завтрашнем дне, несомненно, будет сказываться на мотивах, побуждающих его работать на той или иной должности. В случае, если доход условного работника не покрывает его обязательные нужды, вынуждая человека фокусироваться на низшие запросы (физиологические потребности и потребности в безопасности), не может идти и речи об использовании внешних мотивирующих факторов, поскольку они подразумевают связь с высшими элементами пирамиды.

Рассмотрим комплексную процессуальную теорию мотивации Портера-Лоулера. Эта теория впервые была выдвинута в 1968 году Лайманом Портером и Эдвардом Лоулером, и включает в себя идеи двух других теорий — теории справедливости и теории ожиданий. По мнению Портера и Лоулера, существуют взаимосвязанные элементы: ценность вознаграждения; вероятность оплаты; затраченные усилия; роль сотрудника; уровень способностей; результат; нематериальные блага; внешняя награда – материальные блага: денежные средства, карьерный рост; ожидаемая награда; удовлетворенность [4, с. 169].

По данной теории, полученные итоги работы напрямую зависит от усилий, приложенных конкретным сотрудником, его личностных и профессиональных качеств. 

Разработка системы мотивации — многоуровневый процесс, состоящий из следующих этапов:

1) экспресс-анализ целевого сегмента рынка;

2) анализ действующей системы мотивации;

3) анализ внутренних бизнес-процессов компании;

4)  анализ финансовой и управленческой отчетности;

5) анализ целей компании (и механизмов формирования целей) в краткосрочной и долгосрочной перспективе;

6) разработка KPI;

7) разработка расчетных моделей;

8) разработка и утверждение альбома мотивационных схем;

9) доработка положений и регламентов;

10) обучение персонала компании работе по: расчету KPI, расчетам коэффициентов мотивации персонала [6, с. 264].

Для определения рекомендаций по мотивации сотрудников нам необходимо рассмотреть способы воздействия на членов рабочих коллективов, разработанных теоретиками и практиками менеджмента.

Методы управления персоналом (или МУП) — это способы реализации управленческих воздействий на персонал для достижения целей управления организацией [11, с. 354].

Выделяют следующие МУП: 

1. экономические,

2. административно-правовые,

3. социально-психологические.

Все виды методы управления, которые отличаются способами и результативностью воздействия на персонал.

Экономические МУП воздействуют на работников с помощью финансового воздействия, и могут как поощрять, так и порицать. Чаще всего используются следующие формы: хозяйственный расчёт, материальное стимулирование, гарантии, компенсации, основная и дополнительная заработная плата, вознаграждение за конечный результат, премия и материальная помощь [13, с. 43].

Административно-правовые МУП — методы, с помощью которых осуществляются воздействия на работников, основанные на властных отношениях, дисциплине и системе административно-правовых взысканий. Выделяют следующие виды: организационное и распорядительное воздействие, дисциплинарная ответственность и взыскания, материальная ответственность и взыскания, административная ответственность и взыскания [13, с. 3].

Социально-психологические методы — это способы осуществления управленческих воздействий на персонал, основанные на использовании закономерностей социологии и психологии. Эти методы направлены как на группу сотрудников, так и на отдельные личности. По масштабам и способам воздействия их можно разделить на: социологические, направленные на группы сотрудников в процессе их производственного взаимодействия, и психологические, целенаправленно воздействующие на внутренний мир конкретной личности [13, с. 45].

В рамках данной работы мы рассмотрим, какие именно МУП используются в Акционерном Обществе «Федеральная Пассажирская Компания». В качестве мотивации персонала в организации используются следующие виды: начисляются региональные компенсационные надбавки, присваиваются классные звания работников, устанавливаются надбавки за профессиональное мастерство, выдаются вознаграждения за преданность компании, назначаются приказы о поощрении работников за преданность компании и т. д. 

В предложенной организации отмечается высокий уровень заинтересованности руководства в мотивировке работников. Такие решения принимаются в целях повышения материальной заинтересованности, стимулирования непрерывной трудовой деятельности работников АО «ФПК», а также обеспечение стабильности кадрового состава.

Индивидуальные награды (например, классовые звания) присваиваются в целях дополнительной мотивации к повышению уровня классификации. Классные звания присваиваются работникам, обладающим высоким уровнем знаний, достигнувшим наилучших результатов в работе, за добровольное и качественное выполнение должностных обязанностей, активное участие в наставничестве, применение передовых методов труда, высокий профессионализм и постоянное повышение квалификации при отсутствии нарушений. Однако перечисленные методы затрагивают в основном внешнюю мотивацию сотрудников, и являются исключительно экономическими методами. Для создания наиболее эффективной системы мотивации организации следует обратить повышенное внимание на внутреннюю мотивацию сотрудников, используя методы социально-психологической мотивации.