УПРАВЛЕНИЕ КОНФЛИКТАМИ В СОВРЕМЕННЫХ ОРГАНИЗАЦИЯХ

УПРАВЛЕНИЕ КОНФЛИКТАМИ В СОВРЕМЕННЫХ ОРГАНИЗАЦИЯХ

Авторы публикации

Рубрика

Менеджмент и управление

Просмотры

7

Журнал

Журнал «Научный лидер» выпуск # 16 (114), Май ‘23

Дата публикации 27.04.2023

Поделиться

Данная статья посвящена управлению конфликтов в организациях. Рассмотрены типологии конфликтов, в зависимости от предмета конфликта, направленности, блокировка потребностей, сторон, интенсивности. Также, проанализированы фазы эскалации конфликтов: ожесточение, дебаты и полемика, от слов к делу, ложные образы и коалиции, потеря лица, стратегия угроз, ограниченные разрушающие удары, разгром, вместе в пропасть.

Управление конфликтами в организациях – одна их специфических задач управленческого состава, которая всегда является сложным выбором необходимого подхода. В случае, если подход разрешения был выбран неправильно, данная ошибка может повлиять как на социально-психологический климат в рабочем коллективе, так и на производственную эффективность в целом. Современному руководству важно правильно понимать сущность проявленного организационного конфликта для того, чтобы конструктивно направить данное явление в жизнедеятельность организации, тем самым преобразовав противоборство сторон в динамическое развитие.

Для правильного подхода к разрешению организационных конфликтов, необходимо понимать причины, в зависимости от следующих критериев: предмет конфликта,  направленность, блокировка потребностей, стороны, интенсивность.

Конфликты, в зависимости от предмета конфликта, могут быть реалистичными и нереалистичными [1, с. 27]. В случае, если конфликт реалистичный, стороны враждуют из-за определенной ценности, которая необходима им обоим – в данном случае руководителю важно понимать данную ценность, для точного понимания основы конфликта. Нереалистичный же конфликт, по-другому называют ложным, то есть противоборство сторон происходит необоснованно, то есть конфликтное взаимодействие в данном случае является самоцелью.

В зависимости от направленности, конфликты могут быть горизонтальными, вертикальными, диагональными [2, с. 78]. Горизонтальные конфликты отображают противоборство между лицами одного уровня, например – между специалистами. Вертикальный конфликт, в свою очередь, отображает взаимодействие между различными иеархиями, например – конфликт между сотрудником и его руководителем. Диагональный конфликт характерен столкновением между сторонами, которые связаны в организации косвенно и повлиять на друг друга формальным образом не могут, например – конфликт между начальником юридической службы и инженером.

Классификацией конфликта, в зависимости от потребностей, отражается в материальных, статусно-ролевых, духовных конфликтах [3, с. 235]. Материальные конфликты характерны какой-либо экономической ценностью, которой хотят обладать обе стороны конфликта, например – имущество, уровень заработной платы. Статусно-ролевые конфликты характеризуются обладанием прав, льгот, полномочий. Духовные конфликты отображают противоположные интересы или мнения, касательно различного рода вопросов, например – выбор концепции/стратегии компании или отдела.

Противоборство сторон в организации может происходить следующим образом: конфликт может быть как межличностный, так и внутригрупповой, межгрупповой [4, с. 201]. Межличностный конфликт характерен взаимодействий между двумя сторонами, в свою очередь внутригрупповой может отображаться как противоборством между микрогруппами, так и между личностью и группой. Межгрупповой конфликт происходит между двумя группами «союзников», где у каждого участника есть свой неформальный статус. В случае развития межгруппового конфликта, руководству важно понимать лидеров групп для дальнейшего взаимодействия.

Конфликт, в зависимости от интенсивности, может быть радикально-конфликтным и частично-конфликтным [5, с. 170]. Радикальный конфликт проявляется с повышенной агрессией, открытой формой и четким отображением сторон конфликта. Столкновение сторон с частичной конфликтностью же может проявляться в холодном виде, в данном случае рекомендуется проявить конфликт в открытую форму.

При анализе данных критериев, руководство сможет понять основу полагания и способы возможного влияния. При этом, важно обратить внимание на стадию эскалации конфликта, так как данный момент может послужить основой для выбора необходимого метода разрешения конфликта.

При этом, современному руководителю важно не только провести эмпирический анализ конфликта, но и понять его динамику, с помощью модели эскалации конфликта. У каждой стадии конфликта есть свои характеристики и особенности, а также методы вмешательства в конфликт, которые могут способствовать правильному выбору руководства в методе разрешения конфликта. Ф. Глазл отображает эскалацию конфликта с помощью девяти фаз [6, с. 45]: ожесточение, дебаты и полемика, от слов к делу, ложные образы и коалиции, «потеря лица», стратегия угроз, ограниченные разрушающие удары., разгром, «вместе в пропасть».

Первая фаза «Ожесточение» характерна отсутствием агрессии и активного противоборства. На данном этапе можно увидеть кооперацию, взаимное уважение, а также поиск идеального соглашения для двух сторон. В данном случае проявляется только сама ценность конфликта, при этом стороны не имеют желания или интереса начинать борьбу за нее. То есть, по факту, инцидента для конфликта между сторонами еще не произошло, но есть какая-либо спорная ситуация, которую сторонам стоит решить, например – выбор организационного стиля компании, где у двух коллег разный взгляд в принятии решения.

Вторая фаза «Дебаты и полемика» отображает неуверенность в противоположной стороне, а также стремление проявить себя за ценность. В данном случае коммуникация может казаться позитивной с поверхностной точки зрения, при этом стороны склоняются скорее к своей позиции. Примером может стать выбор одного из специалистов для повышения должности, при условии – если ранее не было напряженных взаимоотношений.

Фаза «От слов к делу» подразумевает агрессивную невербальную коммуникацию, а также проявлением каких-либо действий для доказательств своей точки зрения. Тот же случай с повышением должности, в данном случае будут проявляться угрюмыми взглядами, выставлением на показ своих достижений и проявлением индивидуализма.

Также, стоит учесть, что первые три фазы характерны проявлением конфликта по объективным причинам, а также кооперативное взаимодействие – то есть, сотрудники готовы идти на эффективную коммуникацию, после которой будет происходить выбор наилучшего пути для каждой из сторон. На данном этапе руководству применять модерацию, и сопровождение процесса, как основную стратегическую модель разрешения конфликта, так как данная стратегия не подразумевает активного вмешательства руководства, высказывания своей точки зрения, а скорее помогает выстраивать процесс переговоров с помощью вербальных и невербальных средств.

Четвертая фаза «Ложные образы и коалиции» является переходом на субъективный анализ конфликта. Здесь можно наблюдать навязывание друг другу ролей, например – недооцененный сотрудник, переход к провокациям, создание стереотипов о себе и противнике.

Пятая фаза «Потеря лица» отображает полное отсутствие доверия, разделение всей ситуации на черное и белое, поиск союзников для группировок. Важно учесть, что именной на данной фазе чаще всего межличностный конфликт переходит на внутригрупповой и межгрупповой, что является деструктивным развитием.

Шестая фаза «Стратегия угроз» выражена стремлением каждой из сторон взять все под свой контроль, демонстративный показ своей позиции, увеличением участников конфликта.

Данная подгруппа, подразумевает полный переход на субъективные суждения оппонентов. Участники проявляют открытые агрессивные настроения, имеют открытую конфликтующую позицию, а также ищут себе союзников. Для данной подгруппы наиболее лучшей стратегией является координация и контроль процесса переговоров. А также руководство социо-терапевтическим процессом, посредничества, третейского суда.

Социо-терапевтическое сопровождение процесса ориентировано на работу на индивидуальном уровне, где руководство, в качестве посредника, с помощью бесед с каждой из сторон снизить негативные эмоции и стресс, после чего создает беседу между двумя сторонами.

Посредничество  –  это переговорная практика, в ходе которой третья сторона начинает вмешиваться в конфликтную ситуацию, предлагая различные альтернативы для разрешения конфликта. В данном случае альтернативы обсуждаются и решение принимают стороны конфликта.

Стратегия третейского суда имеет схожие характеристики с посредничеством, при этом основным отличием является единоличное принятие решения об альтернативе разрешения конфликта третьей стороной.

Седьмая фаза «Ограниченные уничтожающие удары» характерна переходом на деструктивные действия и мышления сторон, основным лозунгом которых является «Выиграть любой ценой, даже если нам будет это не выгодно». Конфликтующие стороны интерпретируют действия иррационально, преувеличивая с негативной стороны каждый замеченный фактор. На данной фазе можно заметить активные противостояния, нанесение ущерба с помощью клеветы, воровства, издевательств.

Восьмая фаза «Разгром» подразумевает устранение жизненно важных факторов и систем для другой стороны, например – целенаправленное устранение проекта, создание в нем ключевой  ошибки. Средствами для борьбы являются физически-материальные, а также душевно-социальные способы, например – групповые издевательства.

Девятая фаза «Вместе в пропасть» можно характеризовать, как уничтожение обеих сторон – данная фаза достигает крайне редко, так как подразумевает скорее враждебные противостояния с физическим насилием – драками.

Последняя подгруппа характерна применением насилия, поэтому лучшими стратегиями вмешательства в конфликт будут являться третейский суд, а также силовое вмешательство - применение административных методов, таких как выговоры, увольнение сотрудников, введение штрафных санкций.

Таким образом, для правильной интерпретации конфликта, современному руководству важно качественно оценить типологию конфликта по разным классификациям. Именно данный этап может нам правильно охарактеризовать конфликтную ситуацию, в зависимости от причин, сферы, участников и характера протекания конфликта. После данного анализа, стоит учесть ступень эскалации конфликта и правильно подобрать метод его разрешения, так как от этого зависит не только коммуникация между сотрудниками, но и результаты их производительности, уровень их индивидуальной и групповой эффективности.

Список литературы

  1. Козер Л. Функции социального конфликта / Пер. с англ. О.Назаровой; Под общ. ред. Л. Г. Ионина – М.: Феникс, 2000. – 205 с.
  2. Левин К. Динамическая психология: избранные труды / Под ред. Д. А. Леонтьева, Е. Ю. Патяевой. – М.: Смысл, 2001. – 572 с.
  3. Дарендорф Р. Современный социальный конфликт. Очерк политики свободы. – М.: Российская политическая энциклопедия (РОССПЭН), 2002. – 288 с.
  4. Анцупов, А. Я. Словарь конфликтолога /А. Я. Анцупов, А. И. Шипилов. – М.: ЭКСМО, 2010 – 656 с.
  5. Бородкин Ф.М., Коряк Н.М. Внимание. Конфликт! – М.: Наука, 1989. – 189 с.
  6. Глазл Ф. Конфликт-менеджмент. Настольная книга руководителя и консультанта / пер. с нем. – Калуга: Духовное познание, 2002. – 516 с.
Справка о публикации и препринт статьи
предоставляется сразу после оплаты
Прием материалов
c по
Осталось 4 дня до окончания
Размещение электронной версии
Загрузка материалов в elibrary
Публикация за 24 часа
Узнать подробнее
Акция
Cкидка 20% на размещение статьи, начиная со второй
Бонусная программа
Узнать подробнее