ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ КОНФЛИКТЫ: ПОНЯТИЕ, СУЩНОСТЬ, ОСОБЕННОСТИ УПРАВЛЕНИЯ

Динамичный рост экономики, внедрение новых технологий производства, расширение форм собственности и капитала, постоянные изменения требований к профессиональной подготовке работников приводят к обострению проблемы организационных конфликтов. Конфликт как способ разрешения противоречий существует столько же, сколько существует общество, развиваясь и эволюционируя вместе с ним [8, с. 144]. Если социальный конфликт характеризует отношения в обществе, то конфликт в организации – отношения на производстве.

Организационный конфликт, как и конфликт в целом – один из самых разработанных концептов в современной науке. Изучением конфликтов занимается специальная отрасль научных знаний – конфликтология, образовавшаяся на стыке философии, социологии, психологии, менеджмента и других наук. В то же время, в условиях нестабильности развития современной экономики (что, в том числе, связанно с объективными причинами – например, пандемией COVID-19) напряженность и конфликтогенность в различных сферах постоянно растет, и именно поэтому рассмотрение теоретико-методологических основ предупреждения, управления и разрешения конфликтов в организации остается актуальной темой исследований.

В научной среде сложились различные точки зрения к определению понятия «конфликт». Однако в целом сущность данного явления выражается в наличии одного или несколько противоречий, неразрешенность которых в итоге и приводит к конфронтации [2, с. 118]. Таким образом, можно понимать конфликт как наиболее острый способ разрешения сложившихся противоречий.

В свою очередь, организационный конфликт – это способ разрешения противоречий, сложившихся в организации. Корень данных противоречий обычно лежит в несовпадении целей, интересов, ценностей руководства компании и её сотрудников – как в своё время заметил американский социолог Ф. Ротлисберг, «…коллектив организации стремится не только перевыполнить экономические показатели, но реализовать свои надежды и мечты…» - зачастую, именно конкуренция внутри организации (за ресурсы, престижную должность или перспективный проект) приводит к возникновению конфликтов [5, с. 211]. Поэтому нельзя не согласиться с утверждением З.Н. Хисматулиной, что организация «как и сам человек конфликтна по своей природе…» [10, с. 3].

В данной связи, можно выделить два основных источника конфликта в организации. Во-первых, это коллектив организации – группа людей, объединенных общностью трудовых отношений и социально-экономических интересов [11, с. 114]. Во-вторых, это сама организация – как система, как процесс и как универсальный субъект общественно-экономической жизни [6, с. 6]. Как правило, конфликты в организации проистекают «сверху» - из недостатков управленческой стратегии: так, С. Янг отмечает, что наиболее часто конфликты в организации возникают при авторитарном стиле управления, в силу которого отношения в коллективе подчиняются чрезмерной бюрократизации и иерархизации – в результате, организация лишается возможности для саморазвития, а на всех её уровнях возникают конфликтные очаги: коллективные интересы уступают место индивидуальным [13, с. 55].

В зависимости от источника конфликта выделяют конфликты внешние и внутренние. Внешние конфликты связанны с деятельностью самой организации на рынке (взаимоотношения с другими хозяйствующими субъектами, государством, покупателями и т.п.). Конфликты внутренние обусловлены столкновение интересов членов коллектива организации: И.Н. Шило разделяет их на системные и структурные: первые характеризуют отношения между работником и самой организацией (её руководством), вторые – между отдельными группами сотрудников внутри коллектива [12, с. 26]. В крупных компаниях, как правило, конфликты чаще возникают не между отдельными сотрудниками, а между структурными подразделениями. А.Ю. Живага выделяет следующие мотивы возникновения межгрупповых конфликтов: разность целей (интересов), ресурсы, власть, престиж, стремление к независимости, предупреждение (реакция на угрожающее поведение) [3, с. 18]. И, как уже отмечалось ранее, чем более иерархизированы отношения в организации, тем более острыми, напряженными будут конфликтные ситуации. Конфликт как следствие накопившихся противоречий в той или иной мере приводит к дестабилизации сложившейся системы отношений. В свою очередь, в организации неразрешенный конфликт может привести к снижению эффективности производства и падению темпов роста – что обуславливает особое внимание к данной проблеме.

В целом, можно выделить следующие концептуальные положения, составляющие теоретико-методологическую основу изучения организационных конфликтов:

1. Конфликт в организации есть следствие накопившихся противоречий социально-экономического характера.
2. Источниками конфликта может быть, как её коллектив, так и сама организация в целом, при этом ведущим фактором, обуславливающим возникновение очагов напряженности, является неправильная стратегия управления.
3. Конфликты в организации зачастую происходят не на межличностном, а межгрупповом уровне. Без управления конфликтами невозможен качественный рост организации.

Под управлением конфликтом понимается процесс осознанного влияния на конфликт с целью его урегулирования. Урегулирование, или разрешение конфликта предполагает, как полное или частичное устранение причин возникновения конфликта, так и изменение интересов и стратегий поведения его субъектов [1].

На основе структурно-функционального подхода к управлению конфликтами (М.С. Агафонова, З.Н. Хисматуллина и др.) нами предложена следующая концептуальная модель процесса управления конфликтами в организации, включающая пять этапов -  предупреждение, диагностика, прогнозирование, урегулирование, разрешение (Рисунок 1).

Рисунок 1 - Концептуальная модель управления организационными конфликтами

Процесс управления организационным конфликтом начинается с этапа предупреждения, на котором руководство и менеджмент компании, комбинируя управленческие и психологические методы определяет факторы, ведущие к возникновению конфликтов. На этапах диагностики и прогнозирования определяется «биография» будущего конфликта – его субъекты, их цели и интересы, продолжительность, возможные следствия, а также подбираются соответствующие ситуации методы и формы его урегулирования [1].

Затем переходят к непосредственному урегулированию конфликта. В своей деятельности менеджер компании может использовать комплекс различных технологий и методик – информационных, коммуникативных, организационных, социально-психологических – с целью локализации конфликтной ситуации и снижения напряженности между её участниками [1]. Традиционно в своей деятельности руководители прибегают к трём основным способам управления конфликтами – разговору, штрафу или увольнению, однако данные методы не учитывают психологическую подоплеку конфликта и не способствуют его разрешению, а лишь временно ослабляют его силу [7].

Чтобы конфликт перешел в стадию разрешения, должны быть выполнены следующие условия: зрелость противоречий, потребность участников в конструктивном разрешении конфликтной ситуации, наличие у организации всех необходимых инструментов и средств для разрешения конфликта. Такой инструментарий может включать как традиционные административные и управленческие решения, так и педагогические и психологические методы, а также различные формы переговоров [1].

От эффективности выбранных инструментов будет зависеть стиль поведения участников конфликта и его итог. Так, основными стилями, или стратегиями поведения в конфликте являются: уклонение, приспособление, принуждение, сотрудничество и компромисс. Уклонение и приспособление являются пассивными стратегиями поведения и не способствуют конструктивному разрешению противоречий – равно как и принуждение, которое впоследствии может привести к ещё более острому противостоянию. Наиболее благоприятны сотрудничество и компромисс, поскольку такие стратегии предполагают учет интересов всех участников конфликта и поиск «золотой середины» [4, с. 25-26].

Итак, управление конфликтами в организации есть осознанная и системная деятельность по влиянию на конфликтную ситуацию с целью её предупреждения, прогнозирования, диагностики, урегулирования и разрешения. Важно не только вовремя выявить зарождающееся напряжение, но и верно определить правильные инструменты для его снижения, чтобы затем эффективно разрешить сложившиеся противоречия.

При всей важности этапов управления и урегулирования конфликтов, на наш взгляд, особое внимание в организации должно уделяться профилактике конфликтов – в частности, устранению недостатков в управленческих процессах, которые могут приводить к возникновению мелких склок и в целом способствовать росту напряженности в коллективе.

Мы рекомендуем внедрять в рабочий процесс организации ряд правил, способствующих росту самостоятельности подчиненных и конструктивному взаимодействию:

1. «Обсуждение и исполнение». Совместные задачи должны обсуждаться коллективно, и также коллективно должны назначаться лица, ответственные за их выполнение.
2. «Особое мнение». Сотрудник или менеджер среднего звена имеет полное право уволиться по собственному желанию, если его мнение полностью не совпадает с мнением руководства – при этом саботировать рабочие процессы он не вправе.
3. «Поручил и забыл». Ежедневные рутинные обязанности подчиненные должны выполнять самостоятельно, без постоянного контроля со стороны начальства – и также самостоятельно отчитываться об их выполнении, что способствует укреплению дисциплины, формированию ответственности и экономит время.
4. «Цель – результат». Важно донести до коллектива, что начальство в первую очередь заинтересовано в высоких показателях, а не в том, сколько усилий было приложено для их достижения. Если руководство будет довольно итогами работы, оно непременно отметит наиболее выдающихся сотрудников [7].

Безусловно, данные приемы не смогут разрешить крупные противоречия, однако позволят укрепить доверие в коллективе, настроить сотрудников на сотрудничество и эффективную командную работу. Организация, как и сам человек конфликтна по своей природе, и полностью избежать конфликтов невозможно, однако при их системной профилактике, предупреждении и своевременном урегулировании возможно поддерживать оптимальный уровень конфликтогенности в организации – что, как указывает А.А. Трифонова, является одним из необходимых условий гармоничного развития компании [9, с. 47].

Таким образом, анализ теоретических основ изучения и управления организационными конфликтами позволяет сделать вывод, что данный феномен поддается целенаправленному анализу, контролю и управлению. Как и конфликт в целом, организационный конфликт представляет собой способ разрешения сложившихся в организации противоречий – как между организацией и её коллективом, так и между его участниками, заинтересованными в реализации своих личных интересов. Стратегия управления конфликтам в организации должна включать не менее пяти стадий – предупреждение, диагностику, прогнозирование, урегулирование и разрешение, поскольку только при системной подходе к конфликтам возможно его эффективное преодоление – создание между бывшими оппонентами сотрудничества или достижение компромисса. Кроме того, отдельное внимание в компании следует уделять профилактике конфликтных ситуаций: внедрение небольших правил внутреннего распорядка будет способствовать снижению градуса напряженности и созданию доброжелательной рабочей атмосферы. Управление конфликтами сегодня уже не данность, но необходимость, без которой невозможно эффективное развитие организации.