СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ ТРАНСПОРТНОГО ПРЕДПРИЯТИЯ

ООО «ТТК Транс» функционирует как ведущий агент по организации контейнерных транспортировок, предоставляя комплексные решения в сфере грузоотправлений и их сопровождения по территории Российской Федерации, стран СНГ, а также ближнего и дальнего зарубежья, охватывая как межгосударственные, так и внутренние логистические маршруты разными способами транспортировки.

Корпоративная культура в коллективе ООО «ТТК-ТРАНС» испытывает деструктивные влияния, связанные как с недоработкой ключевых спорных компонентов организационной среды, так и с отсутствием единой картины будущего корпоративного облика между управляющим директором и основной массой работников. Генеральный директор демонстрирует устойчивую приверженность рыночной модели развития внутренней среды фирмы, отождествляя компанию с динамичным и конкурентоспособным участником коммерческого поля; подобная модель, по его представлению, требует, чтобы все сотрудники обладали ясным пониманием корпоративных ориентиров.

Коренным образом противоположное отношение к формирующемуся типу корпоративной культуры проявляется среди сотрудников: большинство персонала рассчитывает на становление клановой, коллективистски ориентированной культурной модели, что находится в прямом противоречии с замыслами руководства. Подобное расхождение, вероятно, связано с отсутствием эффективной системы мотивационного воздействия, ограничивающей личную инициативу работников по причине дефицита конструктивных стимулов [4, с. 14].

Мотивационная политика организации предусматривает применение различных материальных поощрений: вручение ценимых подарков (например, туристические путевки, абонементы в фитнес-клуб, оплата профессионального обучения), предоставление компенсаций за услуги связи и пользование городским транспортом; внедрение персонализированных социальных пакетов по принципу «меню». Подход предполагает выделение определённой суммы для отдельной категории работников, которую они вправе распределить среди предложенных бенефитов: добровольное медицинское страхование, оплату мобильных и транспортных расходов, субсидии на питание, финансирование образовательных инициатив (профессиональных или общекультурных), а также частичную или полную оплату фитнес-услуг.

В то же время, с учетом выраженной тенденции сотрудников к построению спаянного сообщества, приоритет не должен ограничиваться исключительно индивидуальными стимулами; коллективные поощрительные инструменты также являются значимыми. Наиболее эффективной практикой командного стимулирования признаётся система премирования отделов в случае достижения консолидированных производственных показателей. Такой механизм позволяет поддерживать не только отдельные успехи, но и общий командный результат, способствуя культивированию корпоративной солидарности и развитию взаимопомощи при реализации задач всего структурного подразделения.

Особого внимания заслуживает нематериальное воздействие на мотивацию сотрудников, учитывая стремление коллектива к формированию сплочённой трудовой среды. В перечень подобных средств входят:

а) карьерное продвижение внутри организации;

б) возможность обучения за счет предприятия;

в) предоставление дополнительных дней отдыха за выдающиеся результаты;

г) организацию регулярных событий, содействующих командообразованию;

д) вручение благодарственных грамот и размещение информации о лучших сотрудниках на корпоративных досках почета;

е) проявление управленческого интереса к достижениям подчинённых.

Следует подчеркнуть, что климат внутри коллектива и качество условий труда в значительной степени зависят от способности руководителей гибко реагировать на индивидуальные требования персонала, что составляет весомую часть нематериального стимула и обеспечивает работникам дополнительный комфорт на рабочем месте.

Для начала сформулируем имеющиеся разрывы в корпоративной культуре предприятия. Они представлены в таблице 1.

Таблица 1.

Элементы корпоративной культуры, требующие разработки мероприятий по их совершенствованию

Многие из мероприятий из программы по активированию ценностей организации совпадают с мероприятиями для преодоления сопротивления будущим изменениям [5, с. 11].

Мероприятия по активированию ценностей ООО «ТТК-ТРАНС» представлены в таблице 2.

Таблица 2.

Мероприятия по активированию ценностей ООО «ТТК-ТРАНС»

В числе рекомендуемых мероприятий следует подчеркнуть те из них, для которых предполагается регулярное, циклическое исполнение, а не однократное внедрение. В данном контексте речь идет, в частности, о таких инициативах, как организация общего собрания дважды в год, организация образовательных сессий для персонала ежеквартально, а также проведение состязаний профессионального мастерства с аналогичной периодичностью.

В процессе формирования корпоративной среды ООО «ТТК-ТРАНС» предварительно была проведена многоаспектная аналитическая работа: уточнялись миссия, стратегические ориентиры, цели компании, а также выполнено изучение компонентов организационной культуры; осуществлялось выявление значимых корпоративных ценностей, степень их укорененности и зрелости, осуществлена оценка рисков сопротивления грядущим изменениям с параллельной подготовкой механизма по их минимизации, и создан комплекс активных мер по вовлечению сотрудников в реализацию корпоративных установок [6].

Переходя к практическому воплощению схемы развития корпоративной культуры, первым шагом предусматривается формирование специализированной рабочей группы, на плечи которой возлагается ответственность за корректную и своевременную интеграцию всех преобразований. В число членов данного подразделения, по предложению автора, настоятельно рекомендуется включать сотрудников следующих должностей: руководитель отдела по управлению персоналом, главный инженер или директор производственного блока, заместитель генерального директора, а также специалист по бухгалтерскому учёту.

Организация последовательности внедряемых мероприятий требует предварительной структуризации. В качестве начального цикла реализуются следующие шаги:

1. Возглавляет перечень мероприятий общее собрание сотрудников.

2. После этого следует материальное оформление миссии на внутренней навигационной вывеске.

3. Симультанно или по завершении этого – публичное размещение миссии на цифровых ресурсах компании.

4. Оформление панели почета для выделения отличившихся работников.

5. Концептуализация и разработка уникального рекламного слогана организации.

6. Создание внутреннего регламента поведения и стандартов, объединяющих коллектив.

7. Проектирование и коммуникация программы поощрительных профессиональных состязаний, а также процедур отмечания лучших достижений сотрудников.

8. Формирование плана образовательных курсов с учётом специфики задач персонала.

На завершающей фазе становления корпоративных обычаев в ООО «ТТК-ТРАНС» приоритет перенесён на укрепление единства и обширное тиражирование установленных моделей поведения среди работников. Реализация данного подхода предполагает систематичное повторение комплекса мероприятий, уже упомянутых выше, что инициирует адаптацию персонала к интегрируемым стандартам и укрепляет устойчивость корпоративной среды.

Формирование позитивного имиджа компании в глазах потенциальных сотрудников становится неотъемлемым фактором для эффективного привлечения человеческих ресурсов – лишь те работодатели, чей имидж отличается стабильностью и высокой репутацией, способны занять лидирующие позиции в условиях рыночной конкуренции за таланты. По результатам исследования, отражённого во второй главе, организацией осуществляется планомерное расширение производственной деятельности и приём новых работников; однако, для формирования доверительных отношений новый штат должен быть уверен в перспективности и социальной защищённости внутри компании. В этом контексте повышается значимость привлекательного образа работодателя, предоставляющего условия для профессиональной самореализации.

Корпоративный имидж функционирует как инструмент стратегического развития и способствует реализации долгосрочных задач, затрагивая фундаментальные аспекты функционирования предприятия и определяя вектор его роста на ближайшее будущее. Наиболее эффективными представляются рекомендации, направленные на формирование устойчивого и положительного корпоративного имиджа.

В качестве инструмента, фирменный стиль обеспечивает компании эффективное позиционирование на конкурентном рынке, способствует узнаваемости и формирует лояльность клиентов. В основе стратегии развития фирменного стиля лежит идея акцентирования уникальных качеств и снижения возможных репутационных рисков, что непосредственно сказывается на формировании позитивного отношения к организации со стороны целевой аудитории.

Создание элементов фирменного визуального и вербального оформления предполагает проектирование специализированной эмоциональной среды, которая обусловливает закрепление долгосрочно позитивных ассоциаций с продуктом, организацией и её ценностями у потребителей. Типичная структура фирменного стиля обычно включает в себя системы идентификации, палитру фирменных цветов, краткий слоган и стандарты оформления корпоративной документации. Ключевая роль при этом отведена цветовому решению: выбираемые оттенки в оформлении логотипа и знака призваны вызывать определённые эмоции, формируя устойчивое визуальное восприятие бренда. Эти визуальные константы соотносятся с элементами корпоративной идентичности, определяя узнаваемость на рынке и служа отличительным маркером среди конкурирующих организаций.

В социально-организационном разрезе реализация указанных мероприятий способствует формированию положительного корпоративного образа, формирует благоприятный климат для плодотворного взаимодействия и сплочённой работы коллектива, стимулирует трудовую мотивацию персонала, а также позволяет оперативно достигать поставленных задач, снижая барьеры восприятия внутрикорпоративных инициатив.

Ожидаемыми последствиями описанных преобразований становится не только рост производительности труда и качественных показателей работы, но и снижение вероятности возникновения брака, что в итоге положительно отразится на общих экономических результатах деятельности компании.