ПЕДАГОГИЧЕСКОЕ ЛИДЕРСТВО КАК ИНСТРУМЕНТ УПРАВЛЕНИЯ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЙ ОРГАНИЗАЦИЕЙ: АНАЛИЗ И ОЦЕНКА ЕГО ЭФФЕКТИВНОСТИ

В процессе пересмотра ценности педагогического лидерства в управлении образовательным учреждением необходимо выбрать те инструменты, важность которых дает команде информацию о расстановке приоритетов. Необходимо подобрать такие варианты, при использовании которых руководитель организации и его заместители смогли оценить изменения качественных показателей.

При проведении нашей экспериментальной работы по внедрению методических мероприятий по развитию педагогического лидерства у сотрудников в управлении учреждением общего среднего образования на примере ГБОУ «Инженерная школа» мы использовали инструмент профессора Ф. Халлингера «Оценка работы директора школы по руководству учебным процессом». Это позволило нам:

- Определить, какие способы и модели управления образовательной организацией выбирает руководитель.

- Выяснить, степень вовлеченности администрации учебного учреждения в управление организацией через управление образовательной программой. Таким образом мы сможем определить приоритеты в руководстве. А также, что немало важно, как распределяются обязанности по управлению образовательным процессом между всеми участниками административного центра ГБОУ «Инженерная школа».

- Провести сравнительный анализ полученных профилей руководителя школы и членов управленческой команды.

Предложенная нами анкета состояла из 12 доменов (рисунок 1). Нашим опрашиваемым предлагалось соотнести предложенные утверждения с тем, какую оценку они дают своему профессиональному поведению и управленческим действиям за последний учебный год.

Рисунок 1. Инструмент Халлингера

Шкала оценивания состоит из четырёх пунктов, где 1 — это «редко», 4 — «почти всегда». Утверждения были сформированы Ф. Халлингером на основании многолетних наблюдений, бесед с директорами школ, интервьюирования сотрудников школ, коллег директоров и участников исследования [1].

Рассматривалась работа с документацией учебных учреждений, а также профессиональная деятельность. Основная задача – дать качественную характеристику деятельности «педагогического лидера». Правдивость результатов мы проверяли с помощью сравнения данных со временем, затраченными администрацией учебного учреждения на тот или иной вид деятельности.

В результате анализа мы сделали ряд выводов. Во-первых, в ГБОУ «Инженерная школа» наблюдается распределенное лидерство. Это означает, что руководитель образовательной организации делегирует задачи своим заместителям в достаточно большом количестве направлений.

 

Во-вторых, в наибольшей степени директор участвует в работе по реализации стратегии по подбору педагогов, оценке их профессиональной деятельности, также уделяет большое внимание деятельности на привлечение семей, сообществ для влияния на местный и государственный уровни принятия различных решений в рамках требований, касающихся интересов школы, и обсуждением и решением задач через привлечение дополнительных ресурсов для решения образовательных задач школы и оценке ее деятельности.

 

Данные показатели успешно могут влиять на развитие лидерских качеств у педагогических сотрудников в ГБОУ «Инженерная школа». На основании этих утверждений для педагогов мы провели диагностику лидерских качеств и способностей у сотрудников ГБОУ «Инженерная школа».  Нами были использованы следующие методики: эксперсс-тест «Самооценка лидерства» Фетискина Н.П. и «Эффективность лидерства» Немова Р.С.

 

Экспресс-тест «Самооценка лидерства» Н.П. Фетискина выбран нами сразу по нескольким причинам. Данный опросник был разработан на основе многолетних исследований и наблюдений деятельности в области психологии и педагогики. Затраты времени на данную методику минимальны, что немало важно в наших условиях ограниченного времени [2,5].

 

Для удобства трактовки результатов, полученные данные, представим в виде диаграммы (Диаграмма 1).

Диаграмма 1. Уровень проявления лидерства в совместной деятельности

В выполнении экспресс-теста приняли участие 111 педагогов ГБОУ «Инженерная школа». Следует отметить, что в коллективе присутствует 1 человек с деструктивным видом лидерства, 13 человек (14%) продемонстрировали низкий уровень проявления лидерства в совместной деятельности. Эти два показателя в целом составляют 15%, что в целом допустимо. Сотрудники отметили, что в игре важнее для них развлечение, а не игра, что не способны слушать критику в любом ее проявлении, что им не нравится, когда их хвалят прилюдно. А также они не отстаивают свою позицию, когда мнение большинства против них. В компании вовсе не могут назвать себя заводилой, не умеют скрывать своё настроение. В том числе им совершенно не нравится учить и давать советы другим людям.

Эти сотрудники обладают низкой мотивацией к деятельности. Испытывают трудности или скованность в общении с коллегами, редко делятся своими идеями, целями и мнением. К среднему уровню можно отнести 50 человек, что составляет 45% всего контингента сотрудников, а к высокому – 44 человека (40%). Таким образом, 85% работников демонстрируют достаточно высокий уровень проявления лидерства в совместной деятельности.

С помощью методики «Эффективность лидерства» (Немова Р.С.) мы оценивали не лидерские качества человека, а его возможную практическую деятельность в роли лидера с точки зрения ее потенциальной эффективности. Эта выборка позволит нам получить полное представление о лидерских способностях всего коллектива.

 

Мы проводили данный тест дважды: с точки зрения оценки практической деятельности руководителя организации и с точки зрения работы самих сотрудников. Поскольку процесс обучения также предполагает практическую деятельность педагога как лидера. Данные исследования представим в виде диаграммы (Диаграмма 2).

Диаграмма 2. Практическая деятельность руководителя организации в роли лидера

 

Для наглядности результатов отметим на диаграмме такое же процентное соотношение результатов директора, как и сотрудников. Руководитель организации отметил, что стиль руководства является высокоэффективным. С этим согласились 74 человека, 33 человека отметили стиль руководства средне эффективным, и всего 4 человека ответили «малоэффективный». Таким образом, можно отметить, что самооценка руководителя организации безусловно объективна, стиль управления является высокоэффективным.

 

Этот же опросник проходили сотрудники ГБОУ «Инженерная школа», оценивая свою практическую деятельность в роли лидера с точки зрения ее потенциальной эффективности. Полученные результаты для более детального анализа представим в виде диаграммы (Диаграмма 3).

Диаграмма 3. Практическая деятельность сотрудников в роли лидера с точки зрения её потенциальной эффективности

 

Можем отметить, что сотрудники ГБОУ «Инженерная школа» отмечают свой стиль руководства как высокоэффективный (53 человека, что составляет 48%), средне эффективный (54 человека, что составляет 47%), а также присутствуют 3% (4 человека), которые считают свой стиль управления малоэффективным. Таким педагогам не рекомендуется быть руководителем детского коллектива или группы, однако мы постараемся скорректировать данные значения.

 

Педагогические работники, отмечающие у себя средне эффективный стиль руководства, определили, что испытывают трудности с доверием к коллегам и подчиненным, контролем эмоций, обучением с целью улучшения качества и повышения эффективности своей работы.

Сотрудники с малоэффективным стилем управления отмечают у себя отсутствие стремления к сотрудничеству с другими людьми, доверия к сотрудникам и ученикам, выполнять сложную, но интересную работу, проявлять творчество в работе, искать новейшую специальную литературу по своей специальности, эмоциональность, образность в общении.

Для повышения искомого показателя мы применяли методику кейс-метода и тренингов. Поскольку данные интерактивные методы позволят использовать уже имеющуюся теоретическую базу знаний с целью решения практических проблем, при этом позволит добиться максимального вовлечения сотрудников. На основе психолого-педагогической литературы были разработаны 4 кейса, которые мы и предлагаем нашим испытуемым. В первом, под названием «Визитка» проверяется одно из самых важных умений современного лидера – умение презентовать себя, вне зависимости от направления его деятельности. Оно формирует первичное мнение о качествах и компетенциях педагога. Во втором кейсе мы делаем упор на карьере сотрудника. А, если разбираться более точнее, то на Soft Skills. Это надпрофессиональные навыки, по-другому их называют «гибкими». Безусловно, при приеме на работу директор обращает внимание на них, однако это вовсе не означает, что их не нужно развивать.

Наш третий кейс направлен на развитие убеждения, умения аргументировать свою позицию, поиска действий для решения определенной проблемы, а как следствие – повышение эффективности работы структуры. Кейс «Аргументация» позволил дать возможность сотрудникам, которые проявили низкий уровень (15%) проявления лидерства в совместной деятельности, повысить свои коммуникативные навыки, а также возможность высказать свои мысли, идеи и мнение.

Завершающий кейс получил название «Мотиватор». Значимость данной методической разработки состоит в том, чтобы повысить мотивацию к лидерской деятельности в организации [2,4].

В программу методических мероприятий мы также добавлены игры-тренинги. Такой игровой формат требует от участников умения взаимодействовать друг с другом, что в дальнейшем позволяет сформировать командный дух, сплотить рабочую группу для дальнейшей деятельности. В тренингах используются задания, при выполнении которых необходимо быстро принимать решения, реагировать на изменяющуюся обстановку. Это способствует развитию уровня критического мышления.

Игры-тренинги (занятия) ограничены во времени и проводятся по структуре:

1. Игра на доверие/сплочение.
2. Ситуационная задача (реальные или гипотетические ситуации, требующие лидерского подхода. Они должны разработать план действий и представить его группе.) или ролевая игра (сценарии, связанные с управлением классом, взаимодействием с родителями или коллегами).
3. Креативная задача (создание новых образовательных проектов или программ, могут помочь в развитии инновационного подхода к обучению).
4. Обратная связь [3,6].

Для оценки наших методических мероприятий мы провели повторную диагностику, результаты представлены в диаграмме (Диаграмма 4). 

 

Диаграмма 4. Уровень проявления лидерства в совместной деятельности

Отметим, что сотрудник с деструктивным видом лидерства показал низкий уровень, в целом данная характеристика составляет всего 3% (3 человека). Средний уровень присутствует у 40 человек, что составляет 36% всего контингента сотрудников, а к высокому – 68 человек (61%). Таким образом, 97% работников демонстрируют достаточно высокий уровень проявления лидерства в совместной деятельности.

Сравним наши показатели до проведения методических мероприятий и после. Представим их в виде диаграммы (Диаграмма 5).

Диаграмма 5. Сравнительные показатели уровня проявления лидерства в совместной деятельности педагогического коллектива

Высокий уровень проявления лидерства в совместной деятельности характеризуется несколькими ключевыми аспектами, которые способствуют эффективной работе группы и достижению общих целей: четкое видение цели, эффективная коммуникация, делегирование полномочий, поддержка и мотивация, адаптивность, развитие команды, конфликтное управление.

В методических мероприятиях, которые мы внедряли в деятельность ГБОУ «Инженерная школа» был ряд задач. Лидеру необходимо было сформулировать и донести ясное видение результата и цели. Вдохновить участников команды на реализацию всех планов и задуманных действий. 

В таком коллективе у каждого есть своя доля ответственности и обязанностей. Руководитель образовательной организации доверяет своим коллегам. Позволяет им принимать решения самостоятельно, проявлять инициативу. Поощряя развитие личностных навыков и сотрудников учреждения, руководитель создает позитивную атмосферу, где каждый человек ощущает свою ценность. Вместе с тем растет и уровень педагогического лидерства.

Сплоченная команда легко и гибко реагирует на все изменения в образовательно-воспитательном процессе. Находятся оптимальные пути и способы решения возникающих задач. При этом лидер направляет команду в развитии и улучшении своих качеств. Задача руководителя создать возможности для совместного обучения и обмена опытом.

Возникающие конфликты в ходе деятельности рассматриваются не как преграда для слаженной работы, а как возможность для роста и развития. Руководитель или его заместитель помогает заинтересованной группе сотрудников, вступивших в столкновение мнений, находить компромиссы, решать разногласия конструктивным образом, выслушивая каждое мнение. Тем самым демонстрирует высокий уровень профессионализма, выступая примером для остальных участников группового взаимодействия.