СУЩНОСТЬ И ЗНАЧЕНИЕ НАСТАВНИЧЕСТВА В СОВРЕМЕННЫХ ГОСУДАРСТВЕННЫХ УЧРЕЖДЕНИЯХ

В условиях постоянных изменений на рынке труда, цифровизации экономики и усиления конкуренции компаниям приходится уделять все больше внимания управлению человеческими ресурсами. Эффективное управление человеческими ресурсами не ограничивается наймом, оплатой труда и контролем эффективности работы. Современные подходы включают развитие внутреннего потенциала сотрудников, обмен знаниями и построение устойчивых профессиональных отношений внутри коллектива. Одним из таких инструментов, доказавших свою эффективность на практике, является наставничество [4, с. 102].

Наставничество – это целенаправленный процесс передачи знаний, навыков и профессионального опыта от более опытного сотрудника (наставника) менее опытному (подопечному). В отличие от формального обучения наставничество основано на индивидуальном взаимодействии, включает в себя как профессиональные, так и личностные аспекты развития и способствует не только обучению, но и социальной адаптации сотрудника в коллективе [2, с. 35].

В западной литературе наставничество рассматривается как элемент стратегического управления человеческим капиталом, способствующий устойчивому развитию организации за счет развития компетенций сотрудников.

История наставничества восходит к древним временам. Первые формы наставничества существовали в старых ремесленных мастерских, где мастер передавал свое искусство ученику. В советское время наставничество было широко распространено на предприятиях, особенно в промышленности, где новичков закрепляли за опытными сотрудниками. В то время наставничество считалось частью трудовой этики и ответственности перед командой. Сегодня интерес к этой форме обучения снова растет, особенно на фоне старения рабочей силы и необходимости передачи уникальных знаний и опыта.

Существует множество форм наставничества. Наиболее распространенной является классическая модель: наставник работает с подопечным. Данная форма подходит для индивидуального подхода к обучению и адаптации.

Так же, существует групповое наставничество, когда опытный сотрудник может курировать одновременно нескольких новичков, особенно если они выполняют схожие функции.

Все большую популярность приобретает так называемое обратное наставничество, при котором молодой специалист с новыми цифровыми навыками обучает опытных коллег. Это особенно актуально в областях, где важно быстро освоить информационные технологии.

В эпоху цифровизации и удаленной работы развивается онлайн-наставничество, при котором взаимодействие наставника и подопечного происходит посредством цифровых платформ и средств коммуникации.

Особое внимание уделяется поддержке в органах государственной власти и управления. При этом наставничество выполняет не только образовательную, но и стратегическую функцию, формируя эффективный кадровый резерв и обеспечивая преемственность на государственной службе.

Важно отметить, что наставничество в государственном секторе выполняет несколько функций. Прежде всего, он играет ключевую роль в обучении новых сотрудников. Это особенно актуально, когда на государственную службу приходят молодые специалисты, не имеющие опыта работы в данной сфере. Наставник помогает таким сотрудникам понять внутреннюю культуру организации, ознакомиться со спецификой работы, разобраться в сложных административных процедурах, регламентах и ​​внутренних правилах. Это ускоряет процесс адаптации и позволяет новому сотруднику чувствовать себя более уверенно, что снижает уровень стресса и повышает производительность [5, с. 48].

Наставничество в государственных структурах способствует передаче знаний и опыта от более опытных сотрудников, что особенно важно в случаях, когда ключевые сотрудники уходят на пенсию или переходят в другие организации. Это позволяет избежать потери важных знаний и навыков и обеспечивает преемственность в работе. В государственных структурах, где работа часто требует длительных и сложных процедур, такой механизм, как наставничество, обеспечивает сохранение институциональной памяти и быстрое изучение новыми сотрудниками специфики работы, которую невозможно отразить в книгах и официальных документах.

Наставничество также способствует развитию профессиональных навыков сотрудников [10, с. 90]. Важно понимать, что в государственных органах существует множество сложных и многогранных задач, требующих не только теоретических знаний, но и практических навыков, которые можно приобрести только с опытом. Наставник с практическим опытом работы может дать своему подопечному важные советы, поделиться передовым опытом и научить его решать возникающие проблемы. Процесс наставничества не ограничивается обучением работе с документами или конкретной должности. Наставник может помочь своему подопечному развить навыки взаимодействия с коллегами, эффективного общения с руководством и управленческие компетенции, что в конечном итоге способствует общему профессиональному росту [1, с. 88].

Наставничество играет важную роль в повышении мотивации сотрудников. Участие в программе наставничества дает как новым, так и опытным сотрудникам чувство цели и вовлеченности в свою работу. Для наставников это не только возможность поделиться знаниями и опытом, но и шанс развить свои лидерские качества, повысить собственную значимость в организации и укрепить связи внутри команды [6, с. 112]. Для подопечных наставничество становится возможностью получить доступ к ценным знаниям и рекомендациям, которые помогут им добиться успеха в карьере и быстрее адаптироваться к требованиям государственной службы. В свою очередь, государственные учреждения получают выгоду от повышения общего уровня квалификации своих сотрудников, что, в свою очередь, способствует повышению эффективности всей организации.

Минтрудом России разработана и реализуется Концепция развития наставничества в системе государственной гражданской службы Российской Федерации. Цель – поддержка молодых специалистов, сокращение сроков их обучения и развитие их профессиональных навыков.

Наставничество на государственной службе имеет формальную правовую основу. Оно рассматривается как один из механизмов реализации целевой модели кадровой политики в государственных органах. На федеральном уровне разработаны методические рекомендации, шаблоны индивидуальных планов наставничества, формы отчетности и критерии оценки. Программа наставничества включает в себя следующие этапы: выбор наставников, постановка целей и задач, согласование планов, контроль прогресса и подведение итогов с анализом успехов и определением зон для роста [7, с. 115].

В Министерстве труда и социальной защиты Российской Федерации, например, программы наставничества стали частью системы адаптации госслужащих. Молодым сотрудникам предоставляются наставники из числа опытных работников, имеющих специальную подготовку. На практике это позволяет новичкам быстро ознакомиться с административными процедурами, понять специфику межведомственного взаимодействия, изучить правовые акты и внутренние нормативные акты.

Аналогичные модели внедряются в Федеральной налоговой службе, Министерстве финансов, Министерстве образования и ряде региональных администраций (например, правительство Тульской области, Московской области и других субъектов Российской Федерации). В некоторых случаях поддержка распространяется и на уровень муниципальных услуг. Органы власти используют цифровые платформы, личные кабинеты наставников и подопечных, а также автоматизированные системы отчетности [3, с. 57].

Наставничество в органах государственной власти способствует решению ключевых кадровых проблем: снижению текучести молодых специалистов, повышению их лояльности и идентификации с государственной службой, формированию позитивного имиджа органов государственной власти, развитию управленческих и лидерских качеств. В долгосрочной перспективе наставничество становится важным инструментом сохранения институциональной памяти и передачи профессионального опыта новым поколениям государственных служащих [8, с. 20].

Практическая реализация наставничества требует системного подхода. Прежде всего, важно уточнить, в каких отделах и на каких должностях наставничество особенно важно. Поэтому необходимо выбирать правильных наставников. Наставникам нужно не только быть высокопрофессиональным, но и обладать прекрасными коммуникативными навыками, терпением и способностью учиться. Эффективные наставники делают гораздо больше, чем просто передают знания. Они укрепляют самооценку своих учеников, развивают критическое мышление и помогают им ставить и достигать целей.

Следующий шаг – обучение самих наставников. Их следует проинформировать о целях, ожидаемых результатах, методах обратной связи и критериях оценки эффективности. Многие организации разрабатывают специальные программы и тренинги для наставников, чтобы подготовить их к работе в качестве педагогов и лидеров. Важной составляющей успешной системы наставничества является мотивация наставников. Это могут быть материальные и нематериальные вознаграждения: признание, профессиональный рост, участие в управлении знаниями компании [11, с. 114].

Одним из важнейших показателей эффективности наставничества является снижение текучести кадров. Исследования показывают, что сотрудники, участвующие в мероприятиях наставничества, дольше остаются в своих компаниях и проявляют большую вовлеченность. Наставничество повышает производительность, поскольку сотрудники быстрее усваивают свои задачи. Для оценки результатов могут использоваться такие методы, как анкетирование, интервьюирование, анализ показателей адаптации (время достижения запланированных результатов, уровень удовлетворенности работой и т. д.).

Наставничество играет важную роль в формировании корпоративной культуры. Наставник обучает неформальным правилам поведения, принципам взаимодействия и разрешения конфликтов, ценностям компании. Наставник становится носителем и посредником корпоративной культуры. В крупных компаниях наставничество является частью стратегии управления знаниями. Например, такие организации, как «Росатом», «РЖД» и «Сбер», формализовали программы наставничества, включающие отбор, обучение и оценку наставников, а также цифровые платформы для управления индивидуальными планами развития.

Однако внедрение системы наставничества может оказаться непростой задачей. Во-первых, не все опытные сотрудники готовы или способны выступать в роли наставников. Для некоторых это воспринимается как дополнительная нагрузка. Во-вторых, возможны конфликты между наставниками и подопечными из-за различий в характерах, стилях общения или подходах к работе. В-третьих, если наставничество воспринимается как формальное и лишенное внутреннего интереса, оно не приводит к положительным результатам [9, с. 251].

Чтобы система наставничества была эффективной, ее необходимо интегрировать в общую стратегию управления персоналом. Важно, чтобы руководство демонстрировало ценность этого инструмента, поощряло наставников и оказывало методическую и административную поддержку. Цифровые технологии позволяют значительно упростить процесс: создание баз знаний, шаблонов планов адаптации, электронных дневников взаимодействия и системы обратной связи.

Таким образом, наставничество является универсальным и гибким инструментом управления персоналом. Это позволяет не только обучать новых сотрудников, но и повышать квалификацию всего коллектива, развивать корпоративную культуру, создавать условия для преемственности и сохранения уникальных знаний. Для успешной реализации программы наставничества необходим системный подход, правильный подбор наставников, обучение, мотивация и оценка результатов. При должном внимании со стороны отдела кадров и руководства наставничество может стать важным компонентом конкурентного преимущества компании на рынке труда.