ИССЛЕДОВАНИЕ HR-БРЕНДА КОМПАНИИ И РАЗРАБОТКА РЕКОМЕНДАЦИЙ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ EVP

В 2023 году рынок труда в России столкнулся с трудодефицитной конъюнктурой [1]. Работодатели убеждены, что на дефицит кадров воздействуют не только внешние причины, но и внутренние. Опрошенные подтверждают, что низкое предложение труда связано с недостаточным развитием или отсутствием бренда работодателя, который так необходим в условиях высокой конкуренции [7].

Впервые концепция бренда работодателя была упомянута в работах зарубежных ученых в конце XX века. В фундамент идеи легло использование маркетинговых инструментов для выполнения работ по управлению человеческими ресурсами. HR-бренд- совокупность сильных сторон компании, как работодателя, предоставляемых ей и ассоциирующихся с ней [8]. Первые научные работы были посвящены изучению взаимосвязи между развитием бренда работодателя и финансовыми результатами компаний.

Однако с течением времени подход к управлению изменился, теперь сотрудники-это не просто инструмент достижения целей, а капитал, который требует вложений. Современные исследователи убеждены, что персонал организации становится амбассадором HR-бренда компании [6].

Модель бренда работодателя Бретта Минчингтона, представленная на рисунке 1, позволяет сложить системное понимание определения. Данная модель рассматривает бренд работодателя как целостную открытую систему, состоящую из ряда взаимосвязанных и последовательных элементов [9].

Рисунок 1. Модель бренда работодателя Бретта Минчингтона

Центром модели становится EVP (Employee Value Proposition)- ценностное предложение работодателя, состоящее из набора адресованных целевой аудитории причин, согласно которым выбранная категория специалистов должна работать именно в данной компании [5].

Следующий элемент называется платформой HR-бренда для сотрудников и включает в себя базовые инструменты управления персоналом (подбор и адаптация, заработная плата и социальное обеспечение, система развития персонала, и др.) [4].

Далее бренд работодателя строится за счет совокупности инструментов, связанных с долгосрочной деятельностью организации: миссия и ценность, корпоративная социальная ответственность, руководство, корпоративная культура, политика управления персоналом, инновации.

Бретт Минчингтон в своей модели также выстраивает параллель между корпоративным брендом и брендом работодателя. HR-бренд является частью корпоративного бренда, формой его проявления. Ведь как правило, высококвалифицированные специалисты при выборе места работы предпочитают успешные организации, а значит обращают внимание на узнаваемость и надежность компании в контексте корпоративного бренда в том числе [2].

Завершающим элементом модели Бретта Митчингтона выступает внешняя среда и ее компоненты, оказывающие непосредственное влияние на бренд работодателя: заинтересованные стороны, клиенты, потенциальные сотрудники, а также рыночные силы.

В ходе исследования бренда работодателя компании было проведено глубинное интервью с главным менеджером по развитию корпоративной культуры и вовлеченности, с целью изучения процессов, связанных с внутренним и внешним брендом работодателя через призму «top-down», а также было проведено анкетирование сотрудников. Опросник включал в себя оценку вовлеченности по методике Gallup Q12 [10], индекс eNPS (Employee Net Promoter Score), удовлетворенность [3].

Общие характеристики бренда работодателя компании, полученные в результате анализа, отражены в Таблице 1.

Таблица 1.

HR-бренд компании

По полученным результатам опроса была проведена оценка уровня вовлеченности. Для этого было найдено отношение суммы всех значении к сумме максимальных допустимых значений по ответам. По результатам опроса можно сделать следующие выводы (Рис. 2):

1. Общий уровень вовлеченности составил 73%;
2. Молодые специалисты ощущают возможности реализации себя на работе: показатель вовлеченности по критерию рост и развитие составил 76%;
3. Молодые специалисты чувствуют себя частью команды: показатель вовлеченности по критерию работа в команде составил 72%;
4. Молодые специалисты чувствуют свою значимость в деятельности компании: показатель вовлеченности по критерию личный вклад составил 70%;
5. Базовые потребности молодых специалистов закрыты: показатель вовлеченности по критерию базовые потребности составил 78%.

Рисунок 2. Оценка вовлеченности сотрудников компании, %

В результате корреляционного анализа было выявлено, что при увеличении стажа сотрудников увеличивается уровень вовлеченности. Между переменными есть средняя положительная связь. Уровень корреляции равен 0,52, при уровне значимости 0,01.

Регрессионный анализ показал, что при увеличении возраста сотрудника на 1 год уровень вовлеченности увеличивается на 2 процентные единицы. Уровень значимости данного анализа 0,012.

Большая часть молодых специалистов (43%) скорее удовлетворена работой, при этом лишь 19% респондентов отчасти удовлетворены, одинаковая доля молодых специалистов (14%) совершенно удовлетворена работой в компании и скорее не удовлетворена, совсем не удовлетворены 10% респондентов (Рис. 3).

Основываясь на результатах проведенного опроса, индекс лояльности сотрудников компании равен -5%. Среди сотрудников, прошедших опрос преобладают те, кто чувствует оказание негативного влияния компании на жизнь, не удовлетворены работой сейчас.

Рисунок 3. Оценка удовлетворенности молодых специалистов компании, %

Анализ показал, что HR-бренд компании силён в области корпоративной культуры и программ развития, но требует улучшений в:

1. Коммуникациях: внедрение HR-бота и цифровых платформ для обратной связи;
2. Мотивации: внедрение системы Total Rewards, сочетающей финансовые и нематериальные стимулы;
3. Продвижении: активность в социальных сетях и работа с сайтами, содержащих в себе отзывы о работодателях;
4. Условиях труда: модернизация рабочих мест и повышение прозрачности в распределении задач.