ВЗАИМОСВЯЗЬ СТИЛЯ УПРАВЛЕНИЯ И ПРОФЕССИОНАЛЬНОЙ МОТИВАЦИИ СОТРУДНИКОВ В ФОРМАТЕ УДАЛЕННОЙ РАБОТЫ

Актуальность темы исследования заключается в важности понимания и поддержания профессиональной мотивации сотрудников в условиях удаленной работы, особенно в свете изменений, вызванных пандемией 2020 года. С переходом многих компаний на удаленный формат работы возникла необходимость разработки новых методов мотивации, так как традиционные нематериальные стимулы становятся менее эффективными. Понимание профессиональной мотивации в условиях дистанционной работы важно для поддержания вовлеченности и эффективности сотрудников, а также для адаптации управленческих подходов под современные реалии.

 

Цель исследования заключалась в выявлении взаимосвязи стиля управления и профессиональной мотивации сотрудников в формате удаленной работы.

 

В рамках исследования нами были выдвинуты гипотезы о том, что:

1. существует взаимосвязь между стилем управления у сотрудников и их профессиональной мотивацией в формате удаленной работы;
2. существуют различия во взаимосвязи между стилем управления и профессиональной мотивацией у сотрудников разных форматов работы.

У сотрудников, работающих удаленно, наиболее выраженными мотивами являются познавательный мотив и мотив самореализации, что говорит о их стремлении к профессиональному развитию и самосовершенствованию в условиях дистанционной работы.

 

В рамках теоретического исследования нами сделан общий вывод о том, что эффективное управление в удаленном формате требует усилий не только со стороны руководителя, но и активного участия самих сотрудников в адаптации к различным стилям управления и развитии навыков самоуправления, что может быть взаимосвязано как с их личностными характеристиками, так и в целом с уровнем их стремления к самореализации. На основании этого, а также с учётом основных исследуемых показателей нами был подобран следующий диагностический инструментарий исследования (таблица 1).

 

Выборка, участвовавшая в исследовании составила 60 человек: 26 человек, работающих в офисе (средний возраст 39 лет), и 34 человека, работающих удалённо (средний возраст 34 года).

 

Таблица 1.

Диагностический инструментарий исследования

Критерий	Обоснование	Методика	Исследуемые шкалы
Профессиональная мотивация	Объект исследования	Опросник мотивации профессиональной деятельности Т.Н. Францевой [5]	Все шкалы: внешние и внутренние мотивы, шкалы регуляции
		Многофакторный опросник для оценки мотивации трудовой деятельности (Multifactor Inventory of Labor Activity Motivation, MILAM) М.В. Прохоровой, О. М. Овсянниковой [4]	Все шкалы
Стиль управления (руководства)	Предмет исследования, оценка взаимосвязи (доказательство гипотезы)	Методика определения стиля руководства трудовым коллективом В.П. Захарова И А.Л. Журавлева [3]	Авторитарный (директивный) стиль Либеральный стиль (пассивное невмешательство) Демократический (коллегиальный) стиль.
Удовлетворенность руководством	Оценка эффективности стиля руководства	Методика «Удовлетворенность трудом» Т.Ю. Ивановой, Е.И. Рассказовой, Е.Н. Осина [1]	УР – удовлетворенность руководством
Личностные особенности и уровень, и тип самореализации	Доп. исследование для оценки личностных характеристик взаимосвязанных со стилем руководства	Тест суждений самореализации личности (С.И. Кудинов) [2]	Различные виды самореализации личности: социальная, профессиональная и личностная. 17 шкал, охватывающих личностные характеристики

 

Структура ведущих мотивов и регуляции у сотрудников, работающих удаленно и сотрудников, работающих оффлайн различаются (рисунок 1). Так, у удаленных сотрудников мотив взаимодействия (внешний) более сильно выражен, возможно, из-за меньшего количества физического взаимодействия. Также более выражен мотив самореализации (внутренний), что может указывать на стремление к самосовершенствованию в гибкой рабочей среде.

 

Рисунок 1. Особенности регуляции у сотрудников, работающих удалённо и в оффлайн, по методике «Опросник мотивации профессиональной деятельности» Т.Н. Францевой, в баллах

Ценностная регуляция у удаленных сотрудников выше, возможно, в связи с гибкостью и балансом работы и личной жизни. Социальная регуляция выше, что может отражать необходимость сознательной организации общения. Удаленные сотрудники более развиты в области информационной регуляции, возможно, из-за необходимости адаптироваться к цифровой среде.

В целом, у сотрудников, работающих удалённо, многие мотивы и регуляции несколько более выражены, что может отражать особенности удаленной работы, такую как гибкость, самодисциплина и использование технологий. Статистический сравнительный анализ показал, что в структуре мотив и регуляции у этих групп сотрудников существуют статистические значимые различия (таблица 2).

Таблица 2.

Сравнительный анализ сотрудников, работающих в разных форматах, по уровню выраженности их мотивов и регуляции в профессиональной деятельности (критерий Манна Уитни)

Так, статистически значимые различия (p < 0,05) обнаружены по следующим показателям: мотив взаимодействия (внешний): U = 292,5, p = 0,03; мотив самореализации (внутренний): U = 303,5, p = 0,04; социальная регуляция: U = 266,5, p = 0,01; информационная регуляция: U = 307, p = 0,04.

По всем этим показателям средние значения в первой группе выше, чем во второй. Наибольшая разница в средних значениях наблюдается для мотива самореализации и социальной регуляции. По остальным показателям статистически значимых различий не обнаружено (p > 0,05), хотя по большинству из них средние значения в первой группе также немного выше.

Большинство удаленных сотрудников (76%) при этом демонстрируют высокий уровень стремления к достижениям, при этом 97% показывают высокий уровень избегания неудач, что отражает сложную мотивационную структуру сотрудников, работающих удаленно, и может рассматриваться как адаптивная стратегия в условиях дистанционной работы. Тем более показатели по выраженности мотивов статистически значимо отличаются от показателей сотрудников, работающих в оффлайн (таблица 3).

Таблица 3.

Сравнительный анализ сотрудников, работающих в разных форматах, по уровню выраженности их мотивов (критерий Манна Уитни)

Сотрудники, работающие удаленно, воспринимают стиль руководства как более демократический по сравнению с офлайн-сотрудниками (рисунок 2). Сравнительный анализ показал статистически значимые различия в восприятии демократического (U=274, p=0,01) и либерального (U=295, p=0,03) стилей руководства между удаленными и офлайн-сотрудниками.

 

Рисунок 2. Выраженность стиля руководства по оценке сотрудников, в баллах

При этом уровень удовлетворенности руководством значимо не различается между группами и находится на среднем уровне (таблица 4).

 

Таблица 4.

Сравнительный анализ сотрудников, работающих в разных форматах, по уровню удовлетворенности руководством (критерий Манна Уитни)

Удаленные сотрудники демонстрируют более высокий уровень пессимистичности, эгоцентризма и конструктивности по сравнению с офлайн-сотрудниками, что может быть связано с особенностями дистанционного формата работы (таблица 5).

Таблица 5.

Сравнительный анализ показателей самореализации сотрудников, работающих в разных форматах (критерий Манна Уитни)

Можно также отметить, что формат работы (удаленный или оффлайн) не оказывает существенного влияния на общую способность сотрудников к самореализации, а отсутствие значимых различий в самореализации может свидетельствовать о том, что сотрудники адаптируются к своему формату работы и находят способы для самореализации независимо от физического местонахождения.

Однако, следует учитывать, что удаленные сотрудники могут испытывать больше пессимистичности и эгоцентризма, что может быть связано с особенностями удаленной работы (например, изоляция, меньше личного общения с коллегами). Более высокий уровень конструктивности у удаленных сотрудников может указывать на их способность эффективно решать проблемы и адаптироваться к условиям удаленной работы. Подобные личные особенности как раз возможно и могут оказывать влияние на восприятие условий труда и отношение к стилю руководства, определяя при этом мотивацию сотрудников. Для проверки данного предположения нами был проведен корреляционный анализ взаимосвязи между показателями мотивации и личностными особенностями с оценкой стиля руководства у сотрудников удаленного формата (таблица 6). В таблице представлены только значимые корреляции.

Таблица 6.

Корреляции показателей мотивации и личностными особенностями с оценкой стиля руководства у сотрудников удаленного формата (коэффициент Спирмена)

Показатель	Авторитарный стиль	Демократический стиль	Либеральный стиль
Социальная регуляция	-,406*
Эгоцентризм	,363*	-,373*
Деструктивность	,430*	-,413*

* Корреляция значима на уровне 0,05 (двухсторонняя).

** Корреляция значима на уровне 0,01 (двухсторонняя).

Корреляционный анализ выявил значимые взаимосвязи между стилями руководства и только таким личностными характеристиками как эгоцентризм и деструктивность, а также отрицательную связь с социальной регуляцией. Взаимосвязь с мотивами не выявлена. Для более обобщенного понимания особенностей мотивационного профиля исследуемой группы сотрудников и нахождения возможных взаимосвязей дополнительно был проведен факторный анализ по мотивам. Было выделено 8 основных факторов, объясняющих около 79,5% общей дисперсии, что говорит о достаточно хорошей объяснительной силе модели. Однако, проведенный корреляционный анализ с выявленными мотивационными факторами также не показал значимых корреляций (таблица 7).

Таблица 7.

Корреляции факторов мотивации (по факторному анализу) и с оценкой стиля руководства у сотрудников удаленного формата (коэффициент Спирмена)

* Корреляция значима на уровне 0,05 (двухсторонняя).

** Корреляция значима на уровне 0,01 (двухсторонняя).

На основе представленных результатов корреляционного анализа можно сделать вывод о том, что гипотеза о существовании взаимосвязи между стилем управления у сотрудников и их профессиональной мотивацией в формате удаленной работы не подтверждена. Однако важно отметить, что были обнаружены некоторые значимые корреляции между стилями руководства и личностными характеристиками (например, эгоцентризм, деструктивность), а также с социальной регуляцией, которые косвенно могут влиять на мотивационные процессы.

Помимо этого, стоит отметить, что аналогичный анализ по результатам опроса сотрудников, работающих в офисе, подтверждает наличие взаимосвязей показателей мотивации с оценкой стиля руководства (таблица 8).

Таблица 8.

Корреляции показателей мотивации с оценкой стиля руководства у сотрудников, работающих в офисе (коэффициент Спирмена)

** Корреляция значима на уровне 0,01 (двухсторонняя).

* Корреляция значима на уровне 0,05 (двухсторонняя).

Как мы можем увидеть, наблюдаются многочисленные значимые корреляции между различными аспектами мотивации и оценкой стилей руководства. Авторитарный стиль руководства имеет сильные положительные корреляции с мотивом жизнеобеспечения, информационной регуляцией, неподходящим стилем работы и интересной работой. Демократический стиль руководства сильно коррелирует с высокой заработной платой, подходящим стилем работы и неинтересной работой. Либеральный стиль руководства имеет сильные положительные корреляции с карьерным ростом, стремлением к достижению власти и самореализацией.

Отсутствие значимых корреляций у удаленных работников при наличии множества корреляций у работников офиса может объясняться тем, что удаленные сотрудники имеют меньше непосредственного контакта с руководителями, что может снижать влияние стиля руководства на их мотивацию. Удаленные сотрудники обычно работают более самостоятельно, что может уменьшать зависимость их мотивации от стиля руководства. Для удаленных работников более важны другие факторы (например, гибкость графика, баланс работы и личной жизни), которые не так сильно зависят от стиля руководства и при этом они могут развивать свои собственные стратегии мотивации, менее зависимые от традиционных стилей руководства.

Эти различия подчеркивают необходимость разработки специфических подходов к управлению и мотивации удаленных сотрудников, учитывающих особенности дистанционной работы. На основании полученных результатов была разработана программа по адаптации дистанционных сотрудников к стилю управления с целью повышения профессиональной мотивации. Структурирование программы проведено по коучинговой модели GROW (Goal, Reality, Options, Will). Структура программы, согласно данной модели, выглядит следующим образом (таблица 9).

Таблица 9.

Структура программы согласно коучинговой модели GROW

Этап по коучинговой модели	Цель:	Содержание этапа
Этап 1: Goal (Цели)	Участники должны определить, чего они хотят достичь в рамках программы касательно профессиональной мотивации и отношения к стилю управления	Основы постановки целей: Краткое введение в SMART-критерии (Specific, Measurable, Achievable, Relevant, Time-bound). Индивидуальная работа над целями: Участники работают над формулированием личных целей, связанных с профессиональным развитием и улучшением отношения к стилю управления Групповое обсуждение: Обсуждение, обмен мнениями и поддержка в уточнении и корректировке целей.
Этап 2: Reality (Реальность	Участники проводят анализ текущей ситуации и определяют, какие факторы влияют на их профессиональную мотивацию и отношение к стилю управления	Анализ настоящего: Работа с кейсами и ролевыми играми, чтобы идентифицировать текущие барьеры и возможности. SWOT-анализ: Определение сильных и слабых сторон, возможностей и угроз в текущей ситуации. Обсуждение в группе: Возможность обсуждения выявленных проблем и перспектив в малых группах для получения обратной связи от коллег.
Этап 3: Options (Варианты)	Участники исследуют возможные решения для преодоления проблем и достижения поставленных целей.	Генерация идей: Мозговой штурм и методики креативного поиска решений. Оценка возможностей: Работа с инструментами для оценки каждой из предложенных идей, включая анализ рисков и выгод. Углубленное обсуждение: Групповая работа по отбору наиболее реалистичных и подходящих вариантов действий.
Этап 4: Will (Воля)	Участники разрабатывают конкретные шаги по реализации выбранных решений и начинают их внедрение в жизнь.	Планирование действий: Создание подробных планов действий, включая установление сроков и распределение ресурсов. Инструменты самоконтроля: Изучение техник саморегуляции и тайм-менеджмента для поддержания мотивации. Поддерживающие сессии: Завершение цикла занятий с фокусом на обмен опытом и поддержке в рамках группы.

 

Программа учитывает выявленные особенности мотивационной структуры удаленных сотрудников и направлена на развитие навыков самоорганизации, снижение уровня избегания неудач и формирование более адаптивного отношение к различным стилям управления.

Таким образом, гипотеза о прямой взаимосвязи между стилем управления и профессиональной мотивацией удаленных сотрудников не подтверждена. Однако, выявленные связи между стилями руководства и личностными характеристиками могут косвенно влиять на мотивационные процессы. При этом у сотрудников, работающих в традиционном формате выявлены многочисленные значимые корреляции между различными аспектами мотивации и оценкой стилей руководства, что подтверждает вторую гипотезу.