ЗАРУБЕЖНЫЙ ОПЫТ ФОРМИРОВАНИЯ МОДЕЛИ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА

В современных компаниях высокую ценность представляет персонал, также известный как "человеческие ресурсы". Однако, в последние годы произошли значительные изменения в мире, включая значительные успехи в автоматизации процессов. Это позволило компаниям ускорить выполнение рутинных операций, принятие решений и снизить риски, что привело к улучшению качества продукции и услуг. При этом экономика, направленная на получение прибыли, постепенно начала приходить к осознанию, что в современном мире финансовые стимулы не являются единственным мотиватором для сотрудников. Сегодня необходимо искать новые методы мотивации персонала, основанные не только на деньгах, но и на психологических аспектах.

Для успешного выступления на конкурентном рынке организации должны инвестировать в свой персонал, способствовать их личному и профессиональному развитию, обеспечивать необходимые рабочие условия и поощрять сотрудников вносить максимальный вклад в компанию.

Различные виды обучения могут повысить уровень знаний, умений и навыков сотрудников, а комфортные условия труда могут предотвратить негативные последствия для физического и умственного здоровья персонала.

Эффективное взаимодействие в организации также способствует улучшению условий труда, повышению производительности сотрудников и увеличению мотивации в коллективе.

Практики мотивации персонала

В практике существуют два стандартных метода стимулирования, основанных на материальном и нематериальном началах:

• Материальное денежное стимулирование: заработная плата, премии.
• Материальное неденежное стимулирование: социальный пакет, льготное питание, отдых.
• Нематериальное стимулирование: организационное поведение, стимулирование свободным временем.

Традиционные способы поощрения в настоящее время считаются неэффективными не только для мотивации сотрудников, но и для их привлечения и удержания. Эта проблема актуальна не только в России, но и во всем мире. Согласно исследованию Global Human Capital Trends за 2018 год, лишь 37% респондентов оценили системы вознаграждений как очень важные, в то время как только 9% считают их способными справиться со своей задачей. Процент тех, кто оценил свои программы вознаграждений как "очень эффективные" для мотивации персонала, оказался крайне низким – всего 3 %. Эта проблема актуальна для крупных мировых компаний, где уже начинают внедряться нестандартные инновационные системы вознаграждений и компенсаций [2].

Например, в 1970 году американский психолог Эдвард Деси провел интересный эксперимент, разделив участников на две группы. Одной группе он предложил задачу с вознаграждением в 6 долларов за выполнение за три сессии, в то время как другой группе он дал ту же задачу, но без оплаты. Участникам предоставлялось свободное время в середине сессий, и лишь те, кто продолжал работать над задачей, были отобраны. Этот эксперимент показал, что денежное вознаграждение не всегда является ключевым мотиватором, так как сама работа может быть наградой, как способ получения опыта [4].

Проблемы традиционных систем вознаграждений

Традиционные системы вознаграждений не всегда соответствуют предпочтениям сотрудников по двум причинам. Во-первых, более частые вознаграждения в рамках инновационных систем могут быть более привлекательными. Во-вторых, многие сотрудники предпочли бы более гибкие и индивидуальные подходы к вознаграждениям, включая развитие и признание.

Второй аспект согласно исследованию Kelly Services – экономическая обстановка в стране и потребности работников в России. Основные потребности сотрудников в мотивации связаны с заработной платой и социальным пакетом. Это означает, что российские работники по-прежнему предпочитают традиционные методы материального стимулирования [1].

Нематериальные методы стимулирования более гибкие для внедрения новых нестандартных подходов, так как их реализация требует меньше ресурсов, чем создание новых льгот и улучшение материальных систем вознаграждения. Однако внедрение нестандартных методов все равно требует времени и финансовых затрат.

Зарубежные модели мотивации и стимулирования персонала

В целом, в России из-за таких факторов, как относительная молодость бизнеса и изменчивые тенденции, еще не сформирована собственная модель мотивации труда. Для разработки российской модели мотивации необходимо изучить зарубежные модели. Среди наиболее характерных – японская, американская, французская, английская, немецкая и шведская модели [3].

Японская модель мотивации основана на приверженности к компании и государству. Американская модель сосредоточена на поощрении предпринимательской активности. Французская модель отличается разнообразием и долгосрочным планированием.

Индексы цен на товары для потребления учитываются при оплате труда на большинстве крупных предприятий и отражаются в коллективных договорах с профсоюзами. Французская модель, хоть и близка к российским работникам, сложна для полного внедрения со стороны работодателей и государства.

Модель мотивации персонала в Великобритании основана на двух системах оплаты труда: денежной и акционерной. По этим системам, чем выше прибыль компании, тем выше заработная плата сотрудников. Это означает, что зарплата персонала прямо зависит от прибыли компании. Практика показывает, что участие в прибыли положительно влияет на мотивацию сотрудников, повышает их производительность и вовлеченность в бизнес-процессы.

Такая система оплаты труда подходит для российских работников, т.к. по результатам исследования, проведенного Kelly Services, российские сотрудники – одни из самых лояльных в мире (в сравнении: самый высокий показатель в Дании – 45 %, Россия на третьем месте с результатом 37 %) [2].

Немецкая модель основана на личности с уникальными интересами и потребностями, которая несет ответственность перед обществом. Немцы понимают, что в условиях жесткой конкуренции не все могут выжить, поэтому государство создает социальные гарантии для уязвимых слоев населения. Шведская модель мотивации сотрудников акцентируется на поддержке малообеспеченных слоев населения и борьбе с неравенством.

Из анализа зарубежных моделей мотивации можно сделать вывод, что российские компании могут создать собственную эффективную модель мотивации, основываясь на зарубежном опыте, но учитывая особенности российских условий.