ЦЕЛИ И КЛЮЧЕВЫЕ РЕЗУЛЬТАТЫ РАЗВИТИЯ КОМПАНИИ В КОНЦЕПЦИИ OKR

OKR: как правильно определять цели и ключевые результаты

Мы поговорим о том, что такое цели и ключевые результаты в концепции OKR и как начать жить по её правилам.

«Когда наша команда выросла с десяти человек до тридцати, мы поняли, что появилась проблема расфокуса и рассинхрона. Члены команд не знали, что происходило у других, случались глухие телефоны и ощущение, что все бегут в разные стороны. Именно в тот момент мы решили жить по OKR и живем по ним до сих пор», -

Дмитрий Сергеев, CEO & founder Carrot quest

Многие компании сталкиваются с похожей проблемой, а OKR как раз решают эту задачу — помогают командам синхронизироваться и двигаться в одном направлении, достигая поставленных целей. Основываясь на своем опыте, расскажем, как внедрять OKR, а также почему ни у кого не получается это сделать с первого раза, и это абсолютно нормально.

OKR или цели и ключевые результаты

OKR (objectives and key results) или цели и ключевые результаты — это система целеполагания, которая помогает определить направление развития компании, синхронизировать команды и вовлечь всех сотрудников в процесс постановки целей и ключевых результатов. 

Цели устанавливаются на уровне:

компании,
команд,
отдельных сотрудников.
К этим целям подбираются измеримые результаты, которых компания хочет добиться. Если результат достигнут, цель помечается выполненной.

OKR должны вписываться в стратегию компании, иначе все усилия по их достижению будут напрасны, ведь движение будет не в ту сторону.

В начале OKR появились в Intel и затем перекочевали в Google. Теперь их используют многие известные компании — такие как Spotify, Twitter, Airbnb, Avito и Miro. Но это не значит, что OKR применимы только для IT-мира. Их можно использовать практически в любой сфере деятельности. Даже при планировании собственной жизни. 

Моя цель на ближайшие два года — выучить английский. Ключевыми результатами для меня будут: сдача IELTS на 7 баллов и 10 мэтчей и диалогов в тиндере с носителями языка. 

Главная особенность OKR — в постановке целей и ключевых результатов участвует не только топ-менеджмент, но и вся компания. Именно поэтому OKR помогают синхронизироваться и двигаться в одном направлении, а также повысить вовлеченность каждого сотрудника — все знают, как лично смогут повлиять на достижение общей цели.

Преимущества OKR

Рисунок 1. Основные преимущества OKR

Основные преимущества OKR:

Прозрачность — чтобы OKR сработали, компания должна стать  полностью прозрачной для своих сотрудников. Только так получится вовлечь команды в эффективную работу. У любого сотрудника должен быть доступ к OKR. 

Простота — OKR просты в использовании и их легко понять. Любой, кто открывает табличку с OKR, может легко разобраться, о чем там идет речь. 

Гибкость — OKR могут выбирать на любой срок от месяца до нескольких лет. Это позволяет задавать темп развития компании, а также быстро подстраиваться под ситуацию. 

Двустороннее целеполагание —  OKR не спускаются от топ-менеджмента на уровень команд. Топ-менеджмент может сам составлять OKR, но затем он должен передать их в команды для редактирований и улучшений. И таких итераций может быть несколько. 

Драйвовые цели — цели в OKR должны быть амбициозными и запоминающимися. Драйвовые цели заряжают команду на достижение лучших результатов. При этом OKR предполагают, что вы не сможете добиться цели на все 100%, и это абсолютно нормально. 

OKR не KPI — В OKR нет системы поощрений за достижение целей. Отсутствие материальной мотивации создает благоприятную атмосферу для генерирования амбициозных идей и отсутствие страха за невыполнение планов. 

«OKR это не KPI. За выполнения OKR не дают премии. Концепция OKR про другое, и в этом большой плюс. OKR не является чем-то, что нужно достичь на сто процентов. Если мы достигли OKR на 100 процентов, значит, мы поставили не слишком амбициозные цели и ключевые результаты и, наоборот, если мы выполнили OKR на 30 процентов, значит, мы слишком высоко замахнулись. Выполнение OKR в районе 70 процентов говорит о том, что мы хорошо выполнили свою работу», -

Илья Трегубов,  Head of Product образовательной платформы Teachbase

Цели, ключевые результаты и инициативы

Как определить, что такое цели и ключевые результаты (KR)?

Формула Джона Дорра помогает оценить различия между двумя единицами. Джон Дорр — тот самый человек, который придумал OKR и поделился своими знаниями с Google. Его формула:

Рисунок 2. Формула Джона Дорра

В OKR постановка задач формируется из определения цели и того, как мы поймем, что эта цель достигнута. Цель должна описывать конечную точку, а ключевые показатели — параметры, по которым мы поймем, что достигли цели.

Ключевые показатели не менее важная часть формулы. Только с ними возможно определить, достигнута цель или нет.

Еще один способ понять, что такое KR, — задать вопрос: «Если наша цель — X, то как будет выглядеть успех?»

«У OKR есть objective — это цель, которая может звучать абстрактно с точки зрения результата, но емко и красиво. Вторая часть — ключевой результат, чаще всего это конкретная метрика. Ключевой результат показывает, достигнута цель или нет. Если цель вдохновляет, то KR — отражает реальность», -

Илья Трегубов,  Head of Product образовательной платформы Teachbase

Какими должны быть цели

Цели — запоминающиеся качественные описания того, что мы хотим получить. Цели должны быть краткими, амбициозными, воодушевляющими и вовлекающими. Они должны мотивировать команду и бросать вызов. В этом случае у компании будет больше шансов добиться лучших результатов.

Что такое «ключевые результаты»

Ключевые результаты — это набор параметров, по которым мы оцениваем, насколько близко подошли к цели. На каждую цель обычно приходится от трех до пяти KR. Если выбрать больше, командам будет сложно сохранить фокус. Ключевые результаты должны быть количественными и измеримыми. 

Существует два типа ключевых результатов: 

Ключевой результат, основанный на действиях. Успех измеряется в сделанных/не сделанных проектах. 
Ключевой результат, основанный на ценности. Успех измеряется в ценности, которую получила компания или клиенты. 
Примеры ключевых результатов в действиях: 

запуск чат-бота;
создание онлайн-курса;
релиз книги про OKR.
Примеры KR в ценности: 

увеличить регулярный ежемесячный доход (Monthly Recurring Revenue – MRR) с X до Y;
уменьшить Коэффициент оттока клиентов (Churn rate) c X до Y;
увеличить вовлеченность аудитории в социальных сетях (Engagement Rate – ER) с X до Y;
поддерживать стоимость привлечения клиента (Customer Acquisition Cost - CAC) на уровне X. 

Таблица 1. Примеры ключевых результатов в действиях и их эквивалентов в ценностях

Существует большая вероятность, что KR в действиях могут не привести к цели. Релиз нового уникального продукта не приведет к успеху. Именно поэтому OKR должны ориентироваться на ценность. Только в этом случае их эффективность будет максимально высокой. 

Ключевые результаты должны отражать ценность для компании или ее клиентов. Команды будут ориентированы на достижение лучших результатов, появится больше места для воображения. Сотрудники не застрянут на выполнении конкретного действия, а будут искать разные способы достижения результата. 

Но, если вы внедряете OKR впервые, имеет смысл выбирать в качестве ключевых результатов именно действия. Так вам будет проще перестроиться на работу по OKR:

«Многие компании пытаются сразу закинуть в KR метрики и фейлятся на этом этапе. Если в компании изначально не было осмысленного движения, ей будет сложно следить за метриками.

Для начала будет неплохо записать в KR набор действий, который мы должны выполнить, чтобы приблизиться к цели: запустить большую фичу, маркетинговую кампанию. В конце срока OKR мы сможем оценить успех по принципу сделали/не сделали.

И еще очень важный момент — ставить в KR стоит только те метрики, которые мы чётко понимаем как посчитать», -

Илья Трегубов,  Head of Product образовательной платформы Teachbase

Как это происходило в Carrot quest:

В прошлом году цель по OKR в Carrot quest была  — вырасти в два раза. Запоминающаяся и довольно амбициозная цель. Как нам понять, что мы достигли или не достигли цели? Для этого мы подобрали ключевые результаты в метриках — именно на их достижение мы направили все силы и по ним оценивали успех.  

Если цели — это про амбициозность, то ключевые результаты должны быть предельно ясными и четкими. 

Ключевыми результатами для цели «двукратный рост» могут быть:

Увеличить регулярный ежемесячный доход (MRR) до X — показатель месячной выручки. Если мы хотим вырасти, значит наша выручка тоже должна расти. 
Уменьшить коэффициент оттока клиентов (Churn rate) до Y — показатель оттока пользователей. Чем меньше пользователей отваливается, тем лучше мы растем.
Показатель стоимости привлечения клиента (CAC) не больше Z — стоимость привлечения пользователя. Если мы хотим быть эффективными, мы не можем тратить на привлечения пользователей больше определенного показателя. 
Увеличить показатели по органике на сайт до X. Чем больше пользователей заходит на сайт, тем больше совершают покупки. 
Инициативы в OKR

Цели и ключевые результаты должны быть ориентированы на ценность. Поэтому нужно научиться не смешивать их с действиями и задачами, которые необходимо выполнить для достижения OKR. В этом помогут инициативы.

Инициативы — те самые действия, задачи и проекты, которые необходимо выполнить для достижения OKR. 

Вернемся к нашей цели — вырасти в два раза. Мы подобрали к ней несколько ключевых результатов, по которым в будущем оценим успех. KR — увеличение MRR до X и уменьшение Churn rate до Y. А инициативы: 

запуск чат-бота — большой и крутой проект, который поможет сократить отток клиентов;
релиз онлайн-курса — привлечёт много новых целевых контактов (лидов);
публикация книги по OKR — увеличит регистрации в продукте. 
Инструкция по внедрению OKR

Шаг 1. Выбрать подходящий способ внедрения OKR в работу компании

Внедрить OKR идеально с первого раза — невозможно. Для начала нужно обкатать эту концептуальную модель (фреймворк, framework) и научиться жить по новым правилам. Скорее всего, первый раз получится так себе и, возможно, второй тоже. Главное — научиться извлекать опыт из каждой итерации и делать правильные выводы. 

«Так и представляйте: «Первый раз соберемся с тимлидами, набросаем OKR и просуществуем три следующих месяца в режиме «пробуем».
Мы не переживаем, что чего-то не достигнем. Наша задача — начать привязывать действия к OKR и смотреть, что у нас получается». Это такой MVP подход», -

Илья Трегубов,  Head of Product образовательной платформы Teachbase

Существует три способа внедрить OKR в компании: 

внедряем на одну команду,
внедряем на руководителей команд (тимлидов, team lead),
внедряем на всю компанию сразу. 
Выбор одного из способов зависит от размера компании. Если мы говорим о компании в тысячу человек, скорее всего, внедрять OKR сразу на всех будет не очень полезно. Может начаться неразбериха: одна половина сотрудников не поймёт, что это такое и что нужно делать, вторая — начнёт противиться нововведениям. 

В больших компаниях начинать внедрение OKR лучше с одной команды. Это позволит увидеть, как методология работает в реальных условиях и подходит ли она вам. Кроме того, к моменту, когда вы решите внедрять OKR на всю компанию, у вас уже будет опыт. Лучше всего, чтобы в эксперименте участвовала заинтересованная команда, которая хочет попробовать OKR.

В небольшой компании (30–150 человек) абсолютно нормально внедрять OKR повсеместно. Как правило, такие организации более мобильны, связи между командами более тесные, поэтому им легче переходить на новые концептуальные модели (фреймворки) в работе. 

Таблица 2. Внедрение OKR на одну команду

Таблица 3. Внедрение OKR на руководителей команд (тимлидов)

Таблица 4. Внедрение OKR на всю компанию

Шаг 2. Продать OKR команде

Обычно люди не любят изменения и противятся им. Чтобы обойти сопротивление сотрудников при внедрении OKR, стоит посвятить достаточно времени объяснениям для команды: что это такое, почему круто, как поможет компании. Повторяемая коммуникация приведет к тому, что сотрудники увидят ценность методологии и начнут воспринимать OKR как данность. 

Для наглядности можно нарисовать классическую иллюстрацию: без OKR мы движемся в разные стороны, а с OKR — в одну:

Шаг 3. Разделить стратегические и тактические цели

Разные цели требуют разных сроков выполнения, поэтому стоит разделять тактические и стратегические цели компании. Стратегические цели выбираются на долгосрочный период: год, два или пять, а тактические — на более короткий: квартал или месяц. 

В случае с OKR компания сама решает, на какой срок устанавливать цели и ключевые результаты. 

«Важно понимать, что OKR нужны, когда есть стратегия, то есть общий вектор развития. Если стратегии нет — OKR могут запутать»,-

Илья Трегубов,  Head of Product образовательной платформы Teachbase

Стратегические цели должны соответствовать стратегии развития компании, а тактические — стратегическим целям. Это поможет не потерять фокус и двигаться в нужном направлении. 

Как это происходило в Carrot quest:

Мы провели стратсессию и вместе с командой определили стратегию развития компании на три года. После чего занялись OKR: установили цели и ключевые результаты на год — те самые стратегические OKR, которые соответствуют выбранной стратегии. А годовые OKR разбили на квартальные — тактические цели.

Три шага к OKR:   

определяем стратегические цели на 1-3 года; 
определяем тактические цели на квартал или полгода; 
определяем инициативы на квартал, месяц и неделю.
Если вы применяете OKR впервые, установите их на квартал и раз в две недели проверяйте, насколько вы продвинулись. Посмотрите, как все пройдет и определите для себя новые сроки, если потребуется. 

Одни из первых, кто начал применять OKR, были Spotify. Сейчас они определяют стратегические OKR компании на полгода, а командные — на полтора месяца. Это позволяет им быть более мобильными и лучше подстраиваться под изменения. 

Если выбирать цели и результаты на более короткий срок, компании начинают использовать их как список задач, а в этом случае теряется сам принцип OKR. Квартальные OKR дают больше времени на выбор инициатив, их выполнение, а также оценку эффективности. 

С другой стороны, если бизнес находится в состоянии неопределенности, как многие компании сейчас из-за «коронакризиса», имеет смысл устанавливать OKR на более короткий срок, чтобы сохранять гибкость. Оптимальный срок: от месяца до двух.

Как это происходило в Carrot quest:

После того, как мы поняли, что нынешняя ситуация с коронавирусом повлияет на весь мир, мы решили отказаться от квартальных OKR, которые были выражены в метриках, и установили месячные, в виде проектов. Это позволило нам быстро перестроиться и изменить приоритеты на время большой неопределенности. Сейчас, когда градус неопределенности снизился, мы постепенно возвращаемся к более долгосрочному планированию и снова формируем OKR на квартал.

Шаг 4. Включить команды в процесс формирования OKR

В отличие от KPI, OKR не каскадируются сверху вниз, то есть не спускаются «начальством в отделы», а формируются самими командами. Как это происходит? Команды видят общие OKR компании и, опираясь на них, планируют OKR на своем уровне. Процесс по финализации целей и результатов должен быть двусторонним. Чтобы построить его эффективно и включить в него всех сотрудников, некоторые компании используют W фреймворк.

Рисунок 3. Концептуальная модель W фреймворк

«В W фреймворке валидация OKR проходит в несколько этапов:
OKR придумываются на уровне компании и спускаются до уровня команд. Команды говорят: «Нет, так не пойдет, ваши цели нереальные, потому и потому», корректируют их и спускают на уровень сотрудников, если потребуется. После OKR возвращаются на уровень компании и редактируются. Процесс повторяется».

Илья Трегубов,  Head of Product образовательной платформы Teachbase

Финализация OKR похожа на процесс написания и редактирования текста. Вы пишете текст, отдаете редактору, редактор правит текст, возвращает вам, вы правите текст и снова отдаете редактору для последних правок: 

на уровне компании создается первый документ по OKR;
документ по OKR передают командам;
команды редактируют OKR и предлагают свои изменения;
отдельные сотрудники обсуждают, вносят правки и передают OKR в команды;
команды проводят оценку (ревью, review) и передают документ по OKR топ-менеджменту;
топ-менеджмент анализирует правки и редактирует документ и снова отправляет его в команды;
процесс редактирования повторяется;
отредактированный сотрудниками и командами документ отправляется топ-менеджменту:
топ-менеджмент финализирует и презентует OKR компании. 

Шаг 5. Следить за процессами движения по OKR

После того, как компания прошла все предыдущие этапы, всё равно остаётся вероятность забыть про OKR, погрузившись в рутинные задачи. Поэтому командам необходимо раз в определенный период собираться и анализировать, как они движутся: как проходит работа над инициативами, от чего стоит отказаться, что взять в работу в первую очередь. 

Постоянный трекинг не только позволяет вовремя найти проблемные места: с каждой новой встречей по OKR команда будет больше привыкать к ним. Такие встречи лучше всего проводить раз в одну неделю-две недели или месяц. Чтобы не растягивать митинги до бесконечности, нужно заранее определить четкий тайминг: от 30 минут до часа. 

Фокус встречи должен быть направлен на то, как улучшить OKR и приблизиться к успеху, а не на обсуждение неудач и ошибок. Если у нас есть показатели в метриках, мы можем отслеживать их и смотреть, насколько приблизились к нужному значению, или использовать процентную шкалу выполнения задачи. 

Шаг 6. Организовать доступ всех сотрудников к OKR компании

Один из главных принципов OKR — это прозрачность. Каждый член команды может открыть документ с OKR и узнать, какие цели стоят перед другими командами или насколько завершен процесс по работе над одним из ключевых результатов. Исходя из этого, нужно решить, где будут храниться OKR, ещё на этапе их формирования. Для трекинга OKR существуют специальные программы: Weekdone или 7Geese. На сайте OKRsoftware можно сравнить все сервисы и выбрать наиболее подходящий для своей компании. Мы в Carrot quest используем самый простой и бесплатный вариант — Google Docs. 

Таблица 5. Пример трекинга OKR в Google Docs

Шаг 7. Проводить ретроспективы прошедших OKR

Если вы не достигли ни одной цели и ключевого результата и начинаете формировать новые OKR, есть вероятность повторить прошлые ошибки и снова ничего не достигнуть. Поэтому после окончания текущих OKR и перед планированием новых необходимо провести ретроспективу и проанализировать, как синхронизировались команды, что пошло не так и насколько мы выполнили план по ключевым результатам. Ретроспектива поможет провести работу над ошибками, а также скорректировать планирование новых OKR.  

Сначала каждая команда подводит итоги по своим OKR, и только после топ-менеджмент обсуждает результаты OKR всей компании. Если у кого-то в компании есть персональные OKR, для них планируются отдельные встречи, чтобы обсудить их достижение и дальнейшие планы. 

В Carrot quest мы планируем для некоторых сотрудников персональные OKR. Одной из таких инициатив было создание библиотеки полезных материалов. Работа над этим OKR была задачей одного человека. Впоследствии мы поняли, что такой большой проект требует вовлечения всей команды маркетинга и этот OKR должен быть не персональным, а командным.

Во время ретроспективы стоит обсудить:

как команды адаптировались к OKR: насколько выбранные цели мотивировали сотрудников и насколько слаженно они работали. 
что делать с невыполненными OKR: возможно, ключевые результаты были нереалистичными и от них стоит отказаться или вы поняли, что цель нужно переформулировать и включить в следующие OKR; 
провести работу над ошибками: возможно, компания не отслеживала OKR или не включала команды в процесс формирования целей и ключевых результатов.
Если OKR не были достигнуты, это не значит, что кто-то плохо работал. Как мы уже говорили, внедрение OKR — эволюционный процесс: с каждой итерацией должно получаться лучше и лучше. В конечном счёте, главная задача OKR — синхронизировать всю компанию. 

Топ-5 ошибок, которые совершают компании при внедрении OKR, в том числе и мы

Мы собрали список самых распространенных ошибок при внедрении OKR, которые допускают многие компании и мы, когда только начинали использовать OKR.

Напридумывать слишком много целей и ключевых результатов. OKR помогают найти фокус. Не стоит пытаться вместить в них все планы и действия. Определите, на чем будете фокусироваться в этом квартале и не пытайтесь распыляться.

«Три цели — это много. Здесь дело в фокусе. Если фокусироваться сразу на трех вещах — фокус теряется. Поэтому целей должно быть меньше. Для нас оптимальное — одна цель для всей компании. Но это сложно сделать. Поэтому мы стараемся руководствоваться правилом: до трех Objectives», -

Дмитрий Сергеев, CEO & founder Carrot quest

Потратить несколько недель на планирование OKR и благополучно забыть. OKR нужно отслеживать раз в определенный период времени. Как это происходит: собирается вся команда и смотрит: что получилось, что нет, оценивает прогресс и определяет на что нужно обратить внимание. Если есть показатели в метриках, мы можем отслеживать их и анализировать, насколько мы приблизились к необходимому значению. 

Топ-менеджмент сам выбрал цели и ключевые результаты и спустил их на команды. OKR не работают в одну сторону. Команды должны принимать участие в создании OKR: руководители придумывают цели, спускают командам, команды их редактируют, отдают обратно руководителям, руководители еще раз правят. 

Думать, что KR это список задач. KR — это результат той деятельности, которой мы будем заниматься. Если компания только начинает внедрять OKR, в первой итерации есть смысл использовать ключевые результаты в действиях: запустить новый уникальный продукт, перестроить процесс продаж. Но в следующих итерациях нужно переходить к формированию ключевых результатов в ценности и метриках — такой подход дает пространство для маневра и воображения. Не важно, запустите вы новый продукт или перестроите продажи, главное чтобы эта инициатива привела вас к желаемому результату.

Скрывать от команд и сотрудников основные показатели. OKR работают в условиях полной прозрачности. Это один из главных принципов фреймворка. Только в этом случае каждый сотрудник будет вовлечен в работу на 100%. 

Благодаря внедрению OKR мы прошли путь от хаоса в команде к осознанному поступательному движению вперед, к командным принципам и ритуалам.