Вопросы, касающиеся реализации кадровой политики в системе МЧС России, первостепенно возлагаются на Департамент кадровой политики МЧС России, который, в свою очередь, проводит разработку, оценку, анализ и реализацию различных мер, связанных с формированием и расширением кадрового потенциала, с организацией работы с кадрами в процессе прохождения службы в системе ФПС ГПС МЧС России. Кроме того, Департамент кадровой политики координирует действия территориальных органов МЧС России в области кадрового обеспечения.
Если говорить об организации вопросов управления при подготовке кадров в системе ФПС ГПС МЧС России и условий, на основании которых подписывается контракт о службе, стоит отметить, что слишком кардинальных отличий от того, как это происходит в иных организациях, не наблюдается. Однако, все же в системе ФПС ГПС МЧС России имеются свои нюансы [1]:
- как правило отбор кандидатов в систему ФПС ГПС МЧС России осуществляется из внутренних резервов МЧС России;
- в общей совокупности известно основное направление развития;
- возможность изменения условий трудового контракта сводится к минимуму;
- потеря значительного, относительно перспективного, слоя сотрудников, имеющих высокий уровень квалификации, в период проведения ряда реформ и масштабных организационно-штатных мероприятий 2013-2016 годах;
- лишение на довольно продолжительный период с 2015 по 2017 год территориальных кадровых подразделений значительной части их функций и передача их напрямую в ДКП МЧС России и аппарат Министерства.
В целом кадровая система в ФПС ГПС МЧС России представляет из себя четко структурированную систему, состоящую из Департамента кадровой политики (главного кадрового органа, осуществляющего все основные функции по реализации единой кадровой политики в МЧС России), управления (отделы) кадров организаций, территориальных органов и учреждений МЧС России и отдельных подразделений в иных самостоятельных подразделениях МЧС России (рисунок 1).
Рисунок 1 - Структурная схема организации кадровых органов ФПС ГПС МЧС России
В основу управленческой деятельности при организации управления кадрами, как и в любой системе организационного управления, положен процесс формирования и реализации управленческого решения, которое считается основой государственного управления [2-5]. В соответствии с ним осуществляется вся последующая деятельность органов государственного управления, связанная с реализацией государственной политики в области пожарной безопасности.
С учётом этого и на основании предложенной совокупности принципов исследуем существующие подходы и обоснуем составляющие процесса формирования и реализации управленческих решений при управлении кадровой работой.
Анализ деятельности органов государственного управления в области пожарной безопасности показывает, что входным потоком процесса выработки, принятия и реализации управленческих решений является информация, которая генерируется различными внутренними и внешними источниками.
На основании результатов проведения системного анализа ситуации, которая сложилась или складывается, надо перейти ко второму этапу процесса выработки, принятия и реализации управленческих решений – определение соответствующей реакции, которая направлена на максимальное обеспечение качества функционирования сферы ПБ.
Анализ существующих видов таких реакций, которые используются в других сферах и отраслях при возникновении негативных ситуаций, позволил их соответствующим образом систематизировать: устранение причин, изменение характеристик причин, нахождение лучшего способа адаптации, снятие существующей ситуации.
В зависимости от выбранного вида реакции необходимо установить ситуационную цель, которую надо достичь, а также определить (уточнить) ограничения и показатели (количественные, качественные) для оценки степени достижения цели. Этим самым обеспечивается реализация выше приведенного принципа «целеустремленности».
Правильное избрание вида ответной реакции будет зависеть от выбранной парадигмы выработки управленческого решения, которая должна обеспечивать формирование альтернативных вариантов такого решения для достижения ситуационной цели, которая должна быть непосредственно связана с главной целью.
Таким образом, для обеспечения высокой эффективности разработки альтернативных вариантов достижения цели нужна основательная предварительная подготовка всех необходимых данных, что касается как состояния сферы ПБ, так видов и состояния ее ресурсного обеспечения.
Для установления границ при отборе альтернатив должны быть формализованы ограничения времени, стоимости и ценности, что позволит сократить список альтернативных вариантов и сделать его более объективным. При этом временные ограничения будут зависеть от срочности получения управленческого решения и условий сложившейся ситуации или складывающейся в области пожарной безопасности. Стоимость же управленческого решения должен определяться наличием ресурсов, а ценности – государственными интересами в области пожарной безопасности.
Принятие наилучшего управленческого решения осуществляется на четвёртом этапе процесса выработки, принятия и реализации управленческих решений, который всегда процедурно считается одним из достаточно сложных этапов в управленческой деятельности. Из альтернативных вариантов достижения установленной цели необходимо выбрать один, который считается наиболее приятным для сложившейся ситуации или составляется на момент формирования управленческого решения в области пожарной безопасности. Принятие решения возлагает на руководителя органа государственного управления в области управления работой с кадрами.
Анализ, оценку и определение наилучшего варианта управленческого решения целесообразно осуществлять с применением рассмотренных выше принципов «своевременности», «реализуемости» и «регуляризации» с использованием известных количественных методов на основании выбранных классического или производного критериев. Лучшим должен считаться тот вариант, при котором будет обеспечена максимальная степень достижения цели при минимизации затрат имеющихся ресурсов (информационных, экономических, финансовых, материальных, человеческих).
При этом надо отметить, что реализация принципа «регуляризации» позволяет устанавливать нормативные показатели, по которым будет определятся степень достижения цели при исполнении решения субъектами системы государственного управления в области пожарной безопасности.
Принятое управленческое решение требует конкретизации процедур его реализации, что осуществляется путём планирования на пятом этапе процесса выработки, принятия и реализации управленческих решений. Планирование выполнения управленческого решения заключается в установлении определённой последовательности, а также способов выполнения субъектами системы государственного управления в области пожарной безопасности задач, которые на них будут возложены, с определением порядка и способов их взаимодействия между собой, а также с другими органами государственного управления.
Для ввода принятого решения в действие необходимо определить задачи по реализации управленческого решения в рамках системы государственного управления в системе работы с кадрами ФПС ГПС МЧС России, что и осуществляется на шестом этапе процесса выработки, принятия и реализации управленческих решений. Эти задачи должны определяться с учётом разработанного плана действий.
При этом должны быть сформированы частичные решения субъектами системы государственного управления в области пожарной безопасности, направленные на выполнение поставленных задач (седьмой этап процесса выработки, принятия и реализации управленческих решений).
Далее на восьмом этапе процесса выработки, принятия и реализации управленческих решений должны осуществляться процедуры организации деятельности и руководства деятельностью субъектов системы государственного управления в области управления работой с кадрами по выполнению ими принятого управленческого решения с учётом обеспечения взаимодействия субъектов, участвующих в его реализации.
Заключительным этапом реализации управленческого решения можно считать этап, на котором нужно обязательно осуществлять контроль. Особенностью указанного этапа является контроль не только конечного результата, но и поэтапный контроль результатов, что обеспечит своевременность и поэтапную действенность корректирующих действий. В общем виде основные этапы разработки и принятия управленского решения представлены на рисунке 1.4.
Рисунок 1.4. – Основные этапы разработки и принятия управленческих решений
Список литературы
- «Информационно-аналитическая поддержка принятия кадровых решений в системе МЧС России», диссертация на соискание ученой степени кандидата технических наук, Балобанова А.А.
- Кислюк, Е. В. Анализ факторов, влияющих на процесс принятия управленческих решений и их эффективность / Е. В. Кислюк // Менеджер. – 2021. – № 4(98). – С. 104-112. – DOI 10.5281/zenodo.5751216. – EDN INOPDT.
- Кыдырова, Ж. Ш. Метод оценки инновационных проектов и алгоритм принятия управленческих решений в процессе их реализации / Ж. Ш. Кыдырова, Д. А. Куланова, А. С. Алибек // Научные труды ЮКГУ им. М. Ауэзова. – 2019. – № 1(49). – С. 152-157. – EDN GWWBRO.
- Кожухова, Е. С. Алгоритм процесса разработки и принятия управленческих решений / Е. С. Кожухова // Торговля и рынок. – 2022. – № 1(61). – С. 124-131. – EDN ZVSDJT.
- Сапунова, Т. А. Особенности процесса принятия управленческих решений на предприятии / Т. А. Сапунова // . – 2020. – № 10-1. – С. 90-95. – EDN WOLHQR.
