Исследование стратегии развития интернационализации малых и средних предприятий Китая

Введение

В сегодняшней все более жесткой глобализированной экономике с постоянным повышением социальной производительности экономики различных стран превратились из одиночества в сосуществование, а мировая экономика превратилась в неделимое целое. Малые и средние предприятия могут адаптироваться только к истеблишменту стратегии международного бизнеса.Сильный тренд времени.

1. Стратегия развития интернационализации малых и средних предприятий.

Глобализация предприятий - это опора развития мировой экономики. Экспорт больших объемов продукции крупными государственными предприятиями моей страны в другие страны является важной частью стратегии и стратегии моей страны по развитию открытой экономики. Самое крупное государство собственные предприятия осуществляют свою деятельность за счет внутренних операций для развития транснациональных операций. Интернационализация товаров крупных государственных предприятий осуществляется от отечественного производства до обработки с использованием поставляемых материалов, а затем до стадии зарубежного производства посредством торговли лицензиями, долгосрочного сотрудничества с иностранными производителями или дистрибьюторами, прямых инвестиций и строительства заводы в зарубежных странах, и, наконец, успешно вошли в многонациональную компанию.Фаза, установить стратегические союзы с другими странами для обеспечения и продажи продукции на мировом рынке.

За последние 20 лет реформ и открытости развитие бизнеса китайских предприятий стало все более зрелым. Например, импортно-экспортные транснациональные корпорации Sinopec создали множество дочерних и совместных предприятий во многих регионах мира; CITIC Trust and Investment Corporation наладила операции в Японии, США, Германии и Китае. Франция и т. д. учредила более 10 зарубежных компаний; Haier Group открыла более 30 000 торговых точек и точек обслуживания информационных сетей в 106 странах, а также наладила производство холодильников. завод в Южной Каролине, США, значительно снижает производственные затраты.Чистая экспортная продукция превращается в экспортные бренды. Кроме того, некоторые крупные группы предприятий в моей стране, включая промышленные группы, внешнеторговые группы, трастовые компании и Банк Китая, также развиваются во всем мире.

В то время как глобальная стратегия развития крупных государственных предприятий оказалась успешной, малые и средние международные предприятия моей страны, такие как мелкий оптовый рынок товаров в Иу, провинция Чжэцзян, незаметно вышли на международную арену. Однако по сравнению с крупными и средними транснациональными компаниями моей страны, малые и средние международные компании моей страны по-прежнему слабы в плане участия в международной конкуренции и обменах. У них небольшой объем инвестиций за рубежом, нестабильные направления бизнеса, нестабильный оборот и способность продавить международный рынок, но нет возможности закрепиться на международном рынке. Малые и средние предприятия моей страны могут рассматриваться только как транснациональное производство, особенно с точки зрения поведенческих стандартов (то есть с точки зрения опыта управления предприятием, мотивации и ориентации, стратегии и планирования и т.д.). вдали от транснациональных корпораций.

Малые и средние международные операционные компании моей страны должны учиться у крупных международных компаний, таких как Lenovo и Haier, и размещать свои бизнес-центры в направлении стратегического развития, а не просто полагаться на спрос как на руководство при смене места и установить долгосрочное и эффективное развитие. Стратегии в этом отношении мы должны учиться на ценном опыте некоторых компаний, которые вышли на международный рынок. Например, Lenovo сформулировала для себя трехэтапную стратегию международного развития в рамках своей глобальной экспансии: во-первых, связаться с торговыми компаниями, чтобы удовлетворить потребности в зарубежных продуктах и ​​выбрать продукты для целенаправленной разработки; во-вторых, провести исследования и разработки по поведению зарубежных потребителей. и привычки образа жизни И производство для обеспечения успешной продажи продуктов и сокращения запасов; третий шаг - это листинг на зарубежных фондовых рынках, создание эффекта масштаба и создание китайских брендов.

Чтобы выйти на международный рынок, малые и средние предприятия должны развивать свою собственную основную конкурентоспособность. Основная конкурентоспособность предприятия включает создание корпоративного бренда, технической производственной системы, информационного сетевого маркетинга и интеграцию корпоративной культуры организации и системы управления с культурой зарубежных рынков. Во-вторых, мы должны сформулировать зарубежные маркетинговые стратегии и реализовать их маркетинговые стратегии продуктов. Малые и средние предприятия должны адаптироваться к изменениям внешней рыночной среды и идти в ногу со временем, определяя долгосрочные цели и руководящие принципы действий, чтобы малые и средние предприятия имели возможность избегать влияния многих зарубежных факторов.

2. Выбор и оценка международного целевого рынка для малых и средних предприятий.

Выбор целевого рынка для малых и средних предприятий должен иметь следующие три момента: во-первых, существует рынок неудовлетворенного спроса; во-вторых, предприятие имеет возможность удовлетворить спрос рынка; в-третьих, удовлетворяя спрос, рынок может получить экономические выгоды. Эти три фактора незаменимы. Учитывая фактическое развитие МСП, МСП должны аккумулировать средства, технологии и услуги за счет потребностей зарубежных рынков, чтобы найти зарубежные рынки, подходящие для развития их собственных предприятий. Начиная с окраинных городов, они могут расширяться до глобального экономического центра. Считается, что это лучший выбор в процессе выбора зарубежных целевых рынков.

3. Стратегические варианты выхода малых и средних предприятий на международный рынок.

Малым и средним предприятиям необходимо выйти на международный рынок тремя способами: первый - это вход в торговлю, например, через агентов или дистрибьюторов, чтобы открыть для них международный рынок, или прямой контакт с иностранными дистрибьюторами для открытия международного рынка; другое - заключение контракта. Например, лицензионная торговля, производственный контракт, технологическое соглашение, сервисный контракт, контракт на управление, контракт на строительство или проект «под ключ», франчайзинг, соглашение о совместном производстве и другие договоренности, передача технологии, товарные знаки и другие методы косвенного выхода на международный рынок; третий - вход в виде инвестиционного типа, то есть через прямые иностранные инвестиции могут быть переданы различные операционные ресурсы в форме инвестиций в новое строительство, трансграничных слияний и поглощений (индивидуальное предпринимательство), совместных предприятий (инвестиции в акционерный капитал) и Стратегические альянсы.

В-четвертых, выбор стратегии конкуренции на внешнем рынке малых и средних предприятий.

Размер собственных возможностей малых и средних предприятий определяет, могут ли они участвовать в конкуренции и сотрудничестве с иностранными предприятиями. Внутренние преимущества отечественных предприятий не обязательно могут стать конкурентными преимуществами на международном рынке. При выходе на международный рынок необходимо понимать положение своей компании на международном рынке и понимать сходства или различия между внутренними и внешними рынками в одной и той же отрасли, чтобы иметь выдающиеся результаты на международном рынке. Следовательно, малые и средние предприятия не могут слепо покинуть страну, выйти на зарубежные рынки или даже слепо расширить свой бизнес, чтобы стать транснациональными компаниями. Вместо этого мы должны выбирать в правильное время, выбирать правильный рынок и формулировать лучшую конкурентную стратегию, подходящую для развития наших собственных предприятий, чтобы прививать, расширять и расширять изменения и прорваться в международное развитие. Как развивающееся малое и среднее предприятие, нишевая стратегия часто представляет собой конкурентную стратегию, которая эффективно прорывается через зарубежные рынки и осуществляет международные операции. Это разумный выбор для международной конкурентной стратегии китайских предприятий.

С точки зрения ускорения экономического развития моей страны процесс разработки стратегии интернационализации МСП должен быть ускорен, и на своем собственном уровне МСП моей страны должны принять долгосрочную перспективу и создать стратегическую корпоративную систему, чтобы гарантировать, что МСП может оставаться на международной арене надолго.Разработка закладывает основу и способствует всестороннему развитию китайских предприятий до глубины и широты интернационализации.