Алгоритм разработки кадрового обучения

В настоящее время многие организации вкладывают значительные ресурсы в развитие персонала, видя в нем ценнейший актив и двигатель своего развития. Например, согласно результатам исследования РБК, в 2014 году Сбербанк потратил на корпоративное обучение больше 2 млрд руб., «Газпром нефть» — 581 млн руб., «Евросеть» — 250 млн руб.

Испытывая потребность в программах обучения, развивающих у персонала способности решать комплексные задачи и достигать значительных результатов, организации вкладывают средства в создание собственных корпоративных университетов и академий, расширяют штат специалистовпо обучению и развитию. Как правило, в таких структурах обучение в большей степени проводится для менеджеров высшего и среднего звена, так как, обладая определенными знаниями, умениями, навыками и компетенциями, они транслируют корпоративные ценности и модели поведения своим сотрудникам.

Многие компании ориентированы на работу с кадровым резервом и перспективными сотрудниками, обладающими определенной мотивацией к обучению, личностному развитию, карьерному росту. При таком подходе компания может рассчитывать на их лояльность, а также на достаточно быстрое замещение вакантных должностей руководителей высшего звена кандидатами из кадрового резерва. Программы обучения резерва позволяют многим слушателям сделать шаг в продвижении по служебной лестнице от эксперта к руководителю. Хотя эти программы часто рассматриваются как вариант программ обучения руководителей, они обладают рядом специфических особенностей (цели, отбор обучающихся, планируемые результаты и методы оценки эффективности).

Цель данной статьи — рассмотреть особенности разработки таких программ на основе интеграции компетентностного и модульного подходов. Для достижения заявленной цели были проанализированы работы российских и зарубежных авторов, опыт разработки и реализации одним из авторов данной статьи модульной программы обучения отраслевого кадрового резерва «Управление в ракетно-космической промышленности» (далее — программа обучения), результаты опроса «Программы корпоративного обучения руководителей» (далее — опрос), проведенного в феврале 2019 года среди специалистов по  обучению и  развитию КУ и  академий, учебных центров, тренинговых и консалтинговых компаний.

Общие принципы разработки корпоративной программы обучения

Корпоративное обучение направлено на развитие у сотрудников необходимых компетенций, способствующих достижению стратегических целей организации. Разработка программы всегда начинается с определения ее целей. Для кадрового резерва цель обучения — повышение знаний, развитие умений, навыков и  компетенций до  такого уровня, чтобы сотрудник за определенный период времени был подготовлен к занятию более высокой управленческой позиции, быстрой адаптации и  результативной работе на ней. Поскольку в данной статье рассматривается конкретная программа обучения, под кадровым резервом в ней подразумеваются руководители предприятий на один-два уровня ниже генерального директора. Общую цель можно разбить на  более специфические, а  также соотнести с  целями организации и  самих обучающихся.

Последовательность разработки программ обучения Кадрового Резерва

Первым этапом разработки корпоративной программы для КР является определение ее  целей и  задач, ожидаемых результатов и  методов их измерения (совместно с заказчиком). При определении целей разработчики, принявшие участие в опросе, опираются на запрашиваемые заказчиком бизнес-результаты (83%), на стратегию компании (50%).

Для рассматриваемой программы были сформулированы следующие

задачи:

– расширить профессиональный кругозор и увеличить степень понимания стратегических целей отрасли;

– развить компетенции, необходимые для занятия более высокой должности;

– выполнить проекты, отражающие актуальные стратегические задачи;

– способствовать выстраиванию коммуникаций участников программы обучения с руководством отрасли.

Были сформулированы результаты обучения:

– знание стратегических целей отрасли и способов их достижения, современных тенденций и ведущих мировых практик в области управления изменениями, стратегическими проектами;

– умение управлять реализацией масштабных стратегических проектов, проявлять лидерство в условиях изменений, устанавливать деловыесвязи, выстраивать сеть профессиональных контактов, использовать изученные инструменты для повышения личной и  бизнес-эффективности.

Следующий этап  — анализ профиля и  отбор обучающихся. С  этой целью разработчик программы* обратилась к  корпоративной модели компетенций Госкорпорации Роскосмос, включающей в  себя семь компетенций и описание их поведенческих проявлений в соответствии с уровнями от 0 до 3, где 0 — «компетенция не развита даже в минимальном объеме»; 1 — «компетенция осваивается сотрудником, применяется им в большинстве привычных рабочих ситуаций»; 2 — «сотрудник владеет компетенцией в полном объеме»; 3 — «данная компетенция развита на самом высоком уровне, может являться примером для других».

Третий этап — выбор форм и методов обучения для каждого из модулей. В корпоративном обучении разработаны и используются многообразные формы и  методы обучения, которые доказали свою эффективность. Эти методы можно соотнести с четырьмя типами технологий обучения взрослых: информационно-развивающими, деятельностными, развивающими проблемно-поисковыми и личностно-ориентированными. Так как цели корпоративного обучения направлены, с одной стороны, на повышение эффективности для достижения бизнес-результатов, а с другой — на личностное развитие и повышение профессионального уровня, в  рамках программ корпоративного обучения кадрового резерва необходимо уделять внимание всем четырем типам технологий. Среди наиболее часто используемых методов (по результатам опроса) деловые игры (90%), бизнес-кейсы (86%), тренинги (80%).

В рамках опроса было выявлено, что 25 организаций используют смешанный формат обучения, пять — только очный. При этом 13 респондетов используют соотношение очного к ДО — как 80% к 20%, семь респондентов — 70% к 30%, два респондента — 50% к 50%, остальные — другое. На рассматриваемой программе использовался первый вариант (80% — очное обучение и 20% — ДО), что было оценено участниками как оптимальное соотношение. Смешанный формат обучения в такой пропорции позволяет обеспечить преемственность модулей программы за  счет за- крепления пройденного материала, отработки навыков в межмодульный период, а также непрерывную вовлеченность в процесс обучения.

При этом в программе использовались и такие методы, которые возможно реализовать только в  очном формате: мастер-классы по  развитию навыков, проходящие в группах до 25 человек (после получения теоретического материала участники выполняли практические упражнения в  парах, задавали вопросы, исходя из  личного опыта и  сложившейся практики в отрасли); деловые игры, имеющие высокую интенсивность, большое количество реквизита и  инструкций, требующие активного группового взаимодействия; презентации групповых проектов членам комиссии и  др. Корпоративные модульные программы для кадрового резерва состоят из большого количества учебных элементов, часть которых может быть реализована как ДО при условии, что такая форма усиливает и дополняет очное обучение.

Четвертый этап при разработке программы  — это подбор профессорско-преподавательского состава с  учетом того, что целевой аудиторией являются взрослые, имеющие серьезный профессиональный опыт. К преподавателям, тренерам и экспертам программ предъявляются как квалификационные, так и профессиональные требования. По результатам опроса были выявлены наиболее значимые из них: экспертиза в отрасли, в которой реализуется программа (76%), опыт проведения таких программ (66%) и опыт в качестве модератора (63%). При этом при разработке программы и  ее организации задействованы и  другие специалисты по обучению и развитию: разработчик программы, руководитель/(академический) директор программы, администратор/менеджер программы, специалист по диагностике/развитию.

Пятый этап — разработка УМК для очного и дистанционного форматов. Данный этап реализуется преподавателями, тренерами и  экспертами, которым до  начала работы необходимо передать ключевую информацию, собранную на предыдущих шести этапах. Кроме того, дополнительно может потребоваться интервьюирование или тестирование участников программы, чтобы более четко понимать уровень их владения предметной областью и потребности.

Шестой этап — планирование работы экспертов по наблюдению, диагностике участников и консультированию по индивидуальному плану развития (ИПР) на программе обучения. Например, учитывая ориентированность программы на  развитие конкретных компетенций, во  время деловых игр и  проектной работы за  участниками вели наблюдение консультанты, которые фиксировали динамику развития компетенций у каждого участника для предоставления обратной связи и учета данной информации при работе по ИПР. Это позволило замерить у участников развитие каждой компетенции в процентах и оценить в том числе эффективность использованных форм и методов обучения.

Заключительный этап — проверка соответствия разработанной программы целям и задачам, возможности оценить намеченные результаты выбранными методами оценки эффективности программы. Приведем пример того, как можно провести оценку деловой игры по операционной эффективности по модели Киркпатрика: «1-й уровень — получение устной и письменной обратной связи об удовлетворенности и соответствии ожиданиям; 2-й уровень — какие знания были усвоены, проверялось тестированием в  дистанционном формате; 3-й уровень  — анализ информации об использовании инструментов бережливого производства на своих предприятиях, об изменениях в каждодневной работе, в организации своего рабочего места (участники делают доклад на следующем модуле); 4-й уровень — подсчет экономического эффекта от внедренных изменений (расчет экономии в части трудозатрат, отсутствия лишних перемещений на производстве, оптимизации работы склада и т. д.)».

Подводя итог, можно представить процесс создания корпоративной программы для кадрового резерва в виде следующего алгоритма. Представленный в  таблице алгоритм создания модульной образовательной программы был использован для разработки программы обучения кадрового резерва ракетно-космической отрасли. Однако положенные в его основу принципы являются общими для корпоративных модульных программ обучения КР, а  значит, он  может быть использован при разработке корпоративных модульных программ обучения резерва и в других отраслях.