Проблема удержания квалифицированных сотрудников в современном мире является одной из наиболее острых в сфере управления персоналом. Одно из объяснений этому - широкий выбор у специалистов мест работы и условий труда.
У современных менеджеров есть множество ресурсов и средств для оказания влияния на поведение сотрудников с целью их удержания. Одним из таких средств выступает организационная культура, теоретические знания, в области которой важно уметь применять на практике. В частности, знание типа организационной культуры, ее особенностей дает возможность прогнозировать поведение персонала, его реакцию на решения и действия руководства, внешние события, а также позволяет выработать управленческие меры по удержанию сотрудников в компании [1].
Наиболее актуальной в данной области становится проблема практического применения элементов воздействия на поведение сотрудников с целью их удержания, исходя из типологий организационных культур.
В теории многих авторов типологий организационных культур, таких как Ч. Ханди, У. Оучи, К. Камерона и Р. Куинна и др. описаны их классификации, которые позволяют выделить механизмы влияния на поведение сотрудников [6, 7, 8, 9].
К. Камерон и Р. Куинн диагностируют организационную культуру по таким факторам, как гибкость и индивидуальность либо контроль и стабильность; внутренний контроль и интеграция, либо внешний контроль и дифференциация.
Вопросы, отражающие инновационные технологии в управлении персоналом, представлены в трудах отечественных и зарубежных ученых, в частности В.М. Голянич, Е.И. Кудрявцевой, И.В. Роздольской [10].
При разработке практических мероприятий по удержанию персонала, целесообразно опираться на фокусы, выделенные в рамках конкретного типа организационной культуры. Для адхократической культуры - это акцент на внешних позициях в сочетании с высокой гибкостью и индивидуальным подходом к людям [4]. Фокус клановой культуры направлен на получение долгосрочной выгоды совершенствования личности, сплоченности коллектива. При иерархическом типе акцент направлен на гарантии занятости и обеспечении долгосрочной предсказуемости. Фокус перспективы в рыночной культуре настроен на конкурентные действия, решение поставленных задач и достижение измеримых целей [5].
На основании проанализированной теоретической информации о типах организационных культур было выделено несколько направлений по оказанию воздействия на поведение сотрудников компании с целью их дальнейшего удержания. Данные направления представлены в Таблице 1.
Таблица 1 - Основные направления для разработки мероприятий по удержанию персонала [2]
|
Направление по оказанию воздействия на поведение сотрудника с целью его удержания |
Общие примеры мероприятий |
|
Клановая культура |
|
|
Премирование сотрудников по результатам командной работы |
Разработка групповых планов |
|
Участие в управлении и доходах |
Организация приобретений акций предприятия сотрудниками |
|
Внедрение бригадной работы |
Формирование дополнительных ролей в отделах |
|
Развитие сотрудничества, взаимодействия, партнерских отношений |
Организация тренингов для сотрудников |
|
Иерархическая культура |
|
|
Гарантия занятости и долговременного найма |
Заключение с сотрудниками дополнительных договоров (помимо трудового договора) |
|
Упорядоченная система регламентирующих нормативных документов |
Систематизация регламентов в CRM-программах |
|
Акцентирование на статусных мотиваторах |
Организация рабочих мест в зависимости от должности |
|
Рыночная культура |
|
|
Организация соперничества среди сотрудников |
Организация конкурсов среди сотрудников |
|
Ориентация на достижении цели |
Введение системы премирований по KPI |
|
Развитие личной эффективности и индивидуального профессионализма |
Организация индивидуальных тренингов для сотрудников |
|
Адхократическая культура |
|
|
Поощрение личной инициативы и творчества |
Организация соревнований по проектам |
|
Создание возможностей для самообучения |
Организация пространства для обучения |
|
Гибкость в организации труда |
Создание индивидуальных графиков работы |
На базе транспортно-экспедиционной компании АО «Лорри» были выделены основные направления по мотивации и удержанию персонала в соответствии с преобладанием в организации двух основных типов культур: клановой и иерархической. Результаты представлены в Таблице 2.
Таблица 2 – Мероприятия по мотивации и удержанию персонала в компании «АО Лорри»
|
Тип культуры |
Направление |
Мероприятие |
|
|
Премирование |
1. Внедрение для менеджеров по продажам командного |
|
|
сотрудников по |
бонуса в виде 10% от оклада при выполнении общего плана по |
|
|
результатам |
заявкам |
|
|
командной работы |
2. Организация праздника для компании при выполнении годового плана по выручке 3. Внедрение системы полугодовых премий при условии выполнения групповых планов отделов на протяжении 6 месяцев 4. Присвоение звания лучшая автоколонна 5. Предоставление путевок или дополнительных выходных для лучшей бригады/отдела/колонны |
|
Клановая |
Внедрение |
1. Создание среди автоколонн института бригадирства, в |
|
|
бригадной работы |
который будут входить лучшие водители-наставники и желающие оказывать помощь в дороге другим водителям. Данные водители в рейсах должны будут оказывать помощь, либо личную, либо дистанционную (по телефону), когда у других водителей (в том числе стажеров) будут возникать |
|
|
|
проблемы в пути. |
|
|
|
2. Избрание опытных сотрудников разных отделов, |
|
|
|
которые будут являться наставниками (и для новых сотрудников, и для тех, у которых могут возникнуть вопросы в рамках его компетенции). 3. Создание совета молодежи 4. Создание профсоюза |
|
Клановая |
Участие в |
1. Создание «ящика пожеланий», в который сотрудники |
|
|
управлении и |
могут класть свои идеи по вопросам развития компании и |
|
|
доходах |
внедрения инноваций 2. Предоставление возможности сотрудникам в приобретении акций компании 3. Создание годовых бонусов, с использованием следующих показателей, на основании которых выплачивается премия: объем реализации, прибыль, рост курса акций компании, повышение качества, значение издержек. 4. Определение премиального фонда, который впоследствии распределяется между сотрудниками. 5. Организация выхода топ-менеджеров «в народ» - объезд подразделений (филиалов) с собраниями |
|
|
Развитие сотрудничества, взаимодействия, партнерских отношений |
1. Проведение тренинга командообразования в отделах 2. Использование техники «мозгового штурма» при принятии локальных решений 3. Проведение совещаний по итогам года 4. Проведение «открытого микрофона» с руководителем 5. Организация проектной деятельности |
|
|
Гарантия занятости |
1. Составление бессрочного трудового договора с |
|
|
и долговременного |
сотрудниками |
|
иерархическая |
найма |
2. Подписание при найме дополнительного соглашения, в котором компания при сокращении оказывает помощь в поиске новой работы (помощь в составлении, размещении резюме, консультации по интервью, предоставление рекомендаций) 3. В случае высвобождения персонала - выплата выходного пособия, 4. Оказание содействия в трудоустройстве, возможность воспользоваться услугами кадрового агентства или консультацией карьерного консультанта за счет компании |
|
|
Упорядоченная |
1. Создание и поддержание базы локальных документов |
|
|
система |
2. Описание бизнес-процессов |
|
|
регламентирующих |
3. Написание должностных инструкций для каждой |
|
|
нормативных |
должности |
|
|
документов |
4. Описание порядка документооборота или внедрение |
|
|
|
внутренней системы документооборота |
|
|
|
5. В случае необходимости получения решения от коллег - |
|
|
|
заведение документа и отправка на согласование в |
|
|
|
регламентирующие документы |
|
|
Акцентирование на |
1. Использование бейджей всеми сотрудниками компании |
|
|
статусных |
с названиями должностей |
|
|
мотиваторах |
2. Использование табличек на кабинетах с указанием должностей и разделение по цветам в зависимости от категории персонала 3. Разработка карьерного продвижения для сотрудников, которое изображено наглядно и схематично, а также доступно для ознакомления 4. Предоставление возможности обустройства кабинета желаемой мебелью 5. Компенсация проезда на поезде или самолете в отпуск в зависимости от должности 6. Предоставление возможности дистанционной работы для топ-менеджеров |
Задавая вопрос, «каким образом» по каждому из направлений был составлен комплекс конкретных мероприятий по мотивации и удержанию персонала.
Также дополнительным положительным аспектом будет являться возможность комбинирования инструментов для разных культур при найме нового сотрудника на ключевые позиции. Это сможет помочь в его дальнейшей адаптации, так как, если знать, из какого типа организационной культуры пришел новый сотрудник, можно на него влиять через инструментарий того или иного типа. Сейчас в России и в мире среди крупных компаний идет борьба за высококвалифицированных специалистов, так как предложений на рынке труда много, а удивить людей существующими условиями труда становится все сложнее. Поэтому мало найти такого сотрудника: его нужно завлечь и, впоследствии, суметь удержать [11].
В рамках постоянно меняющегося мира инновационных технологий специалистам по управлению персонала становится необходимым глубокое погружение в теоретические аспекты организационной культуры. Среди компаний растет конкуренция, идет борьба за квалифицированных сотрудников. Появляется необходимость расширения инструментария по воздействию на персонал с учетом той организационной культуры, которая существует в компании. Знание базовых типов и их характеристик позволяет выделить основные направления, по которым можно воздействовать на поведение персонала.
Типы организационных культур в основном выражают ценности компании, которые должны принимать и разделять ее сотрудники. Однако при анализе типов со стороны ценностей сотрудников можно разработать широкий комплекс мер по удержанию специалистов в данной культуре. Также разработанный инструментарий по направлениям, указанным в данной работе позволит косвенно поддерживать и развивать существующий тип организационной культуры.
Список литературы
- Билюченко Г. С., Золотухин В. М. Социокультурный и оциально-экономический аспекты инновационного подхода к управлению мотивацией персонала // Вестник Кемеровского государственного университета. Серия: Гуманитарные и общественные науки. - 2019. -№ 1 (9). - С. 42-48.
- Александров И. Н., Фёдорова М. Ю. Фундаментальные и прикладные исследования в области управления, экономики и торговли // Сборник трудов научно-практической и учебной конференции. - 2019. -С. 7-11.
- Ламихов Ю. Б. Оценка уровня лояльности персонала предприятия как элемент формирования трудовой мотивации // Общество: социология, психология, педагогика. 2019. № б. С. 32-39.
- Миляева Л. Г. Теоретико-методические аспекты экспресс-диагностики кадровой безопасности предприятия // Экономика. Профессия. Бизнес. 2020. № 3. С. 59—66.
- Лобза, А. В. Современные персонал-технологии как средство обеспечения эффективной системы найма и адаптации персонала: отечественный и зарубежный опыт /А. В. Лобза, К. А. Юрченко // Молодий вчений. — 2015. — №11-2 (26).— С. 74—80.
- Масилова, М. Г. Пути оптимизации технологий подбора и адаптации персонала в условиях централизации функций / М. Г. Масилова, А. В. Каширина // Территория новых возможностей. Вестник Владивостокского государственного университета экономики и сервиса. — 2020. — Т. 12, № 2. — С. 48—60.
- Козарезова, Е.А. Проблемы трудовой адаптации сотрудников без опыта работы на предприятиях розничной торговли // Human Progress. — 2019. — Т. 5, вып. 5. — С. 3.
- Воротникова Т. Н. Кадровая политика как фактор повышения эффективности деятельности предприятия / Т.Н. Воротникова II «Научно-практический журнал Аллея Науки» — 2018. — №6(22). - С. 1-4.
- Громова О.Н. Формирование стратегии управления персоналом организации (теоретические и методологические аспекты): диссертация докт.экон.наук: 08.00.05/Громова Ольга Николаевна: Госуд. Университет управления,- Москва: 2018.-150 с.
- Митина Н.Н. Контроллинг работоспособности и здоровья персонала // Материалы докладов 53-й международной научно-технической конференции преподавателей и студентов. В 2 т. Витебск, 2020. С. 127-128.
- The Effect of Career Development and Motivation on Employee Performance Through Job Satisfaction in Pt Jabar Jaya Perkasa / Febrianti N. T. et al. // International Journal of Business and Social Science Research. 2020. Vol. 1. №. 2. Pp. 1-12.
