Эффективность обучения внутрифирменного резерва

Актуальность: на текущем этапе развития рыночной экономики подготовка квалифицированного и хорошо обученного персонала занимает приоритетные позиции в любой конкурентоспособной фирме. Это связано с возросшей информационной нагрузкой на работника. Теперь от него требуется максимальная отдача на производстве. Идет постоянная конкуренция между кадрами как внутри предприятия, так и за его пределами в борьбе за те или иные должности и посты.

Хорошо развитая система формирования и улучшения кадрового резерва организации непосредственно связана со стратегией развития самой компании. Разрабатывая план, любой руководитель будет решать, какие  ресурсы ему надо направить на определенные нужды. Человеческий капитал является неотъемлемым и очень важным ресурсом организации. И вот тут специалисты и руководители, что были заранее подготовлены с помощью программы формирования и развития кадров, могут сыграть решающую роль и обеспечить успех стратегического плана фирмы.

Цель работы: выробать систему оценки эффективности обучения кадрового резерва.

Задачи исследования:

1. Изучить теоретическую основу кадрового резерва и необходимость его формирования;
2. Изучить наиболее перспективные методы обучения сотрудников по данному направлению;
3. Предложить комплекс оценки результатов обучения под конец данного процесса.

Гипотеза исследования – обучение внутрифирменного кадрового резерва является эффективным в том случае, когда специалист, после прохождения всех этапов отбора, занимает вакантное и оправдывает вложенные в него средства.

Проблема кадрового резерва была освещена в работах таких известных российских экономистов, как В.Р. Веснин, Т.Ю. Базаров, Б.Л. Еремин, Н.В. Федорова, О.Ю. Минченкова, В.А. Спивак, А.Н. Мирошниченко, А.П Егоршин, А. Я. Кибанов, В.А Дятлов, С.В. Шекшня, О.Л. Витханский и других.

В настоящее время одним из важнейших направлений совершенствования системы управления персоналом является работа с кадровым резервом. Каждая организация стремится создать четкое построение системы формирования кадрового резерва.

Различные отечественные авторы дают следующие определения понятия «кадровый резерв» (таблица 1).

Таблица 1

Характеристика понятия «кадровый резерв»

Автор	Определение
А.Я. Кибанов	Кадровый резерв – это работники организации, обладающие соответствующими знаниями и навыками и способные работать на новом месте и должности. Автор также включает кадровый резерв в состав технологии управления развитием и поведением персонала, наряду с системой служебно-профессионального продвижения, мотивацией и стимулированием трудового поведения.
М. Армстронг	Кадровый резерв – как целенаправленный отбор кандидатов с помощью различных инструментов оценки для замещения освободившихся должностей в будущем. Он считает, что планирование преемственности является частью управления карьерой в общей системе развития человеческих ресурсов организации, вместе с профессиональным обучением и планированием.
Т.Ю. Базаров	Кадровый резерв — это группа руководителей и специалистов, обладающих способностью к управленческой деятельности, отвечающих требованиям, предъявляемым должностью того или иного ранга, подвергшихся отбору и прошедших систематическую целевую квалификационную подготовку .

Из вышеперечисленного видно, что многие ученые выделяют систему формирования кадрового резерва, как одну из основных систем, определяющую уровень управления организации в целом и если обобщить вышесказанное, то можно сформулировать следующее определение:

Кадровый резерв - это специально сформированная на основе установленных критериев группа перспективных служащих, обладающих необходимыми для выдвижения профессиональными, деловыми и морально-психологическими качествами, положительно проявивших себя на занимаемых должностях, прошедших необходимую подготовку и предназначенных для замещения очередных должностей.

Правильно сформированный кадровый резерв помогает решить несколько задач компании:

1. Удержание лучших сотрудников;
2. Адаптированность сотрудника данной компании к корпоративной среде;
3. Совершенствование развития персонала и оценка его прогресса;
4. Определение требований к будущим руководителям и другим высоким должностям;
5. Обеспеченность профессионального роста и карьерного продвижения;
6. Подготовка и внедрение индивидуального плана развития работников;
7. Ориентация на персональные продвижения каждого сотрудника.

Внутренний кадровый резерв, как можно понять из названия, создается на основе имеющихся внутри организации сотрудников. Как правило, в него входят те работники, что, по мнению руководителя, обладают всем набором компетенций, чтобы сразу занять вакантное место, если это потребуется по каким-либо причинам. Разумеется, это не один человек. Чем крупнее компания, тем будет больше лиц, претендующих на одну должность. Стоит учитывать, что подобные «листы» из резервистов создаются заранее на основе каких-нибудь прогнозов. В качестве наглядного примера – компания может знать, что в ближайшие два года ряд руководителей по личным причинам гарантированно покинут организацию. И, дабы минимизировать возможные потери от подобного ухода, создается кадровый резерв, который, когда придет время, займет место выбывших сотрудников.

Таблица 2

Возможные положительные и отрицательные стороны использования внутреннего кадрового резерва

«+»

«-»

Внутренний кадровый резерв - это гарантия того, что сотрудник проработает в организации гораздо дольше. Дело в том, что он будет замотивирован возможностью войти в список кадрового резерва, тем самым получить возможность повысить карьерную должность.

Часть руководящего состава негативно относится к такой практике. Они исходят в первую очередь из личностных интересов. Во-первых, сотрудник, которого включают в кадровый резерв, с большой долей вероятности в обозримом будущем может составить прямую конкуренцию свою бывшему начальнику.  Во-вторых, попадая в список «резервистов», сотрудник в скором времени может покинуть отдел, в котором он ранее работал, и тем самым нанести ущерб общей эффективности локальной команды, если его некем заменить.

Как правило, при работе с внутренним кадровым резервом применяют различные методы обучения персонала, для повышения эффективности этого самого резерва. Это может быть как традиционное обучение, так и использование активных методов и повышения квалификация на самом рабочем месте.

Под традиционными методами обучения, понимаются такие виды обучения персонала, которые используются очень давно и вряд ли их когда-нибудь заменят, по крайней мере в ближайшем будущем точно. Вот некоторые из них:

• Лекции;
• Семинары;
• Учебные кино- и видеофильмы;

Лекции. При этом методе обучения персонала, преподаватель или лектор, используя различные доступные ему средства, а именно доску, презентации, или различные карты и тому подобное, пытается передать информацию его аудитории, которая можно сильно варьироваться по размерам. Это достаточно старый и надежный метод для обучения персонала, но при работе с кадровым резервом он может оказаться не столь эффективным.

Как правило, уровень знаний специалистов, которые попали в кадровый резерв, достаточно высок и им не требуется дополнительная актуализация знаний. Специалисты из данного направления скорее будут желать практико-ориентированных знаний, а не дополнительную теорию.

Но в своей статье я бы хотел обратить внимание на два последних метода, которые являются более прогрессивными и достаточно активно используются для создания эффективного кадрового резерва.

В нашем, информационном общество, мы окружены постоянно возрастающим потоком информации, зачастую не нужной. В связи с этим возникла потребность новых методов обучения персонала, которые бы за достаточно короткий срок могли бы передать учащимся достаточно большой объем информации и обеспечить высокую усвояемость материала, плюс закрепление его на практике. В результате был разработан целый ряд методов активного обучения:

• Тренинги;
• Программированное обучение;
• Компьютерное обучение;
• Групповые обсуждения;
• Деловые и ролевые игры;
• Ролевое моделирование;
• Разбор практических ситуаций;
• Мозговой штурм;
• Баскет-метод.

Большинство из перечисленных выше методов достаточно активно используются в системе обучения кадрового резерва, но в данной работе я решил особое внимание уделить двум последним.

Мозговой штурм является наиболее активным из предложенных методов. Как всем известно, он был перенят из США и нашел достаточно большую популярность, за то, что позволяет достаточно быстро и эффективно генерировать новые идеи. Однако есть ряд условий, которые необходимо соблюдать, для эффективности данного процесса:

• Максимально дружелюбная и приятная атмосфера, способствующая генерации новых идей. По меньше критики – дать возможность каждому предложить свою идею.
• Следить за самим процессом. Не допускать эскалации ситуации и поддерживать открытую атмосферу.
• В случае необходимости нужно поощрять кандидатов, чтобы стимулировать их мозговые процессы.
• Проблема мозгового штурма должна быть четка обозначена. Кандидаты должны понимать, с чем они столкнулись и какие последствия могут быть. Лучше всего подойдет «завуалированная» проблема, с которой организация ранее сталкивалась.

Для кадрового резерва, этот метод в первую очередь возможность показать себя – проявить свои аналитические и умственные способности. Представить себя на месте руководителя и дать шанс выговорится. Для самого предприятия данный метод важен скорее как процесс – поскольку в данной игре можно разглядеть каждого кандидата в действии и относительно понять, как он будет действовать в той или иной ситуации.

Баскет-метод. Этот метод заключается в том, что происходит имитирование определенной ситуации. Как правило он ориентирован на резервистов, что претендуют на должность руководителей. Самое классическое задание в этом методе – разбор заваленного бумагами стола. Перед этим кандидат получает всю необходимую ему информацию о месте его работы, перед кем он отвечает, что должен делать и прочее. Такое упражнение можно усложнить, включив в него телефонные звонки, различные помехи, визиты людей, причем не всегда по делу.

Данный метод позволяет оценить, насколько кандидат способен быстро и оперативно обрабатывать поступающую информацию. Решать, что важно для него, а что нет. Так же позволяет обучающемуся создать различные пути решения тех или иных ситуаций. Одним из главных преимуществ данного метода является то, что обучающийся максимально активен, и он заинтересован в своей деятельности. Плюс развивает способности к анализу, отбору и классификации различной информации.

На рабочем месте, для обучения кандидатов из кадрового резерва могут быть использованы гораздо более продвинутые формы взаимодействия. Существуют множество способов, как это можно сделать. Вот некоторые из них:

Наставничество. В данном термине я понимаю не классическое наставничество. Наоборот, представитель кадрового резерва должен сам стать наставником. При таком подходе, к опытному сотруднику будет прикреплен молодой специалист. Для резервиста и руководства организации, это возможность посмотреть, как потенциальный кандидат на вакантную должность будет взаимодействовать со своими подчиненными. При этом, возможный ущерб достаточно локализован и не принесет больших финансовых затрат для организации.

Участие в проектной деятельности. Как известно, в кадровый резерв попадают наиболее активные, способные и целеустремленные кандидаты. Поэтому, если имеется возможность – целесообразно, вместе традиционного обучения использовать их в проектной деятельности. В отличие от наставничества – тут уже гораздо большая ответственность и материальные риски. Но это отличный шанс для резервиста испытать себя, доказать свою эффективность, проявить лучшие результаты, показать свои творческие и интеллектуальные способности. При соответствующих рисках, данный метод может подойти как финальный способ окончательного выбора претендента.

Временные назначения и стажировки. В отличие от двух предыдущих методов, данный способ является достаточно прямым и знакомит резервиста с его возможной непосредственной должностью. Это возможность для кандидата напрямую попробовать себя в данной сфере – как и организации посмотреть на него, непосредственно в работе.

Разумеется, каждый из методов должен оправдывать свою эффективность и приносить определенную выгоду для компании.

 

Рис. 1 Схема процесса внутрифирменного обучения

Входным параметром процесса обучения является компетентность работника (С0). Важно учитывать тот факт, что процесс обучения протекает под воздействием ряда факторов, таких как факторы внешней и организационной среды, которая диктует возможности и условия для обучения; формирует ценности, определяющие отношение к обучению в организации; а также внутренних личностных факторов обучаемого: способности, состояние здоровья, мотивация, ценности, определяющие отношение работника к обучению.

В результате процесса обучения происходит изменение компетенции (С1) . Эффектом непосредственно процесса обучения представляет собой степень изменения составляющих компетенции работника по сравнению с начальным значением.

По окончании обучения работник возвращается к практической деятельности с новым уровнем компетентности и начинает реализовывать результаты обучения на практике, добиваясь результативности (R1). Данный процесс также протекает под воздействием ряда внешних и внутренних факторов.

Неэффективным процесс обучения может быть лишь только в двух случаях:

• Нет изменений между С0 и С1. То есть, работник, за время обучения приобрел недостаточно количество навыков по различным причинам, будь это собственная не заинтересованность или различные внешние факторы. Однако, если его производительность после прохождения обучения повысилась, а уровень компетенции остался на том же уровне – это тоже неэффективное обучение, поскольку здесь, скорее всего сыграли благоприятные внешние факторы.
• Нет изменений между R0 и R1. Бывают такие ситуации, когда после прохождения обучения, где работник действительно повысил свою компетенцию, его производительность осталось на том же уровне. Это достаточно опасная ситуация – так как здесь неадекватная оценка требований к резервисту. И это может привести к тому, что резервист может просто покинуть организацию, где его новые знания не востребованы.

Во всех остальных случаях, особенно когда эффект на лицо и резервист на своем рабочем месте начинает показывать более лучшие результаты, можно считать обучение успешным и переходить к его экономической оценки. И даже если человек не продвинулся по карьерной лестнице, но при этом его результаты на прежнем месте заметно лучше, чем ранее – данное обучение можно считать эффективным.

Подводя итоги, можно сказать следующее – в процессе научных изысканий удалось выработать рабочую схему оценки эффективности обучения внутрифирменного кадрового резерва. При этом, представленная вначале гипотеза частично опровергнута, так как – даже если сотрудник не сможет перейти на более вышестоящую должность, вложения в него все равно будут оправданы, если результаты его труда повысятся.