ТИПОВЫЕ ЭТАПЫ РЕАЛИЗАЦИИ IT-ПРОЕКТОВ И УЧЁТ В НИХ «ВЫГОРАНИЯ» ВРЕМЕНИ И БЮДЖЕТА

Для обеспечения контроля над ключевыми отраслями мировой экономики руководство отдельных государств, которые принято в западной терминологии относить к «развитым», применяют разного рода ограничительные меры на распространение передовых технологий, разработанных на их территории государственными и частными компаниями. Ограждая внутренние рынки собственной продукции, они активно борются за внешние, к которым относится и потенциально емкий российский рынок. В лице России эти страны хотят видеть только дополняющего, а не конкурирующего с ними компаньона по кооперации. Поэтому только с выбором инновационного пути развития у России появляются реальные возможности выхода на мировой рынок с конкурентоспособной продукцией.

Реализация ИТ-проектов в современных условиях хозяйствования играет важную роль в создании новых рабочих мест, эффективном развитии процессов общественного воспроизводства на всех уровнях управления как экономикой государства, так и экономикой конкретного предприятия. В последнем случае проведение научно-технических мероприятий, связанных с внедрением инноваций и осуществлением проектов, предполагает обеспечение конечного экономического эффекта, который отражается в повышении эффективности хозяйственной деятельности предприятия.

Необходимо обратить внимание на то, что ИТ-проекты зачастую являются комплексными, то есть включают в себя набор ИТ-услуг, которые необходимы заказчику. Эти потребности могут закрываться либо внутренними ресурсами предприятия, либо через внешнюю закупку соответствующих услуг у поставщиков или ИТ-компаний. В некоторых случаях, если речь идёт о холдингах, ИТ-компании могут входить в эту структуру и, соответственно, с точки зрения холдинга данная услуга будет внутренней, а сточки зрения компании-объекта – внешней.

Определив границы и приоритеты проекта, необходимо сообщить это всем заинтересованным сторонам, чтобы потом не было неоправданных ожиданий или неудовлетворённых заказчиков.

В таких отраслях, где часто возникают непредвиденные осложнения, как IT-сфера, контрактами предусматриваются особые элементы, помогающие менеджеру проекта обеспечить единое понимание среди всех заинтересованных сторон ещё до начала проекта. К их числу относятся:

1. Бюджет на случай непредвиденных обстоятельств, заранее утверждённый клиентом.
2. Список вероятных факторов, способствующих отставанию от графика (погодные условия, стихийные бедствия, локальные события и т.д.).
3. Список часто используемых планов действий на случай отставания с указанием оценочных значений стоимости и времени, которые нужно будет добавить при возникновении непредвиденных обстоятельств.

Необходимо позаботиться о том, чтобы заинтересованные стороны чётко понимали, какие события могут произойти и как они могут отразиться на стоимости и времени реализации проекта, а также зафиксировать пожелания клиента, чтобы можно было сослаться на них в тот момент, когда необходимо проводить корректировки в ход реализации проекта. И в момент завершения проекта, ни у кого не возникнет сомнений относительно правильности внесения этих корректив.

В данном случае необходимо ввести понятие «проектного треугольника», широко распространённого в литературе по управлению проектами. В его вершины относят «Время» (Time), «Стоимость / Бюджет / Затраты» (Cost) и «Функциональный объём» (Scope). Соответственно, эти три фактора постулируются взаимосвязанными и внесение каких-либо корректировок в один из них влечёт изменения других.

В каждой компании предусматривается свой порядок работы по проекту, при этом количество этапов может сильно варьироваться. В некоторых последовательность этапов минимальна. Например:

• Инициализация проекта;
• Внутреннее согласование;
• Реализация проекта.

В других же последовательность этапов может отличаться и состоять из множества этапов и подэтапов. Например:

• Инициализация проекта;
• Предварительное согласование проекта;
• Утверждение бюджета проекта;
• Утверждение ресурсов проекта;
• Защита проекта на проектном комитете;
• Реализация проекта.

Несмотря на эти отличия, любой проект в ИТ-сфере принято начинать с инициализации.

Этап реализации проекта включает основной и вспомогательные процессы.

Основной процесс реализации проекта включает в себя этапы, обеспечивающие основное производство товара/услуги.

В ИТ области, основной процесс реализации ИТ-проектов состоит из типовых этапов:

• Анализ;
• Проектирование;
• Разработка;
• Внедрение;
• Эксплуатация.

В зависимости от специфики проекта, этапы могут отличаться. Разработав и согласовав план действий, предусматривающий возможные изменения стоимости, графика и объёма работ с учётом различных вероятных обстоятельств, необходимо обеспечить регулярное информирование всех заинтересованных сторон о каких бы то ни было изменениях и прогнозах в рамках проекта. 

Если исполнитель (ИТ-компания) сообщает, что у него нет необходимых ресурсов, необходимо оповестить клиента и ответственного за проект о вероятной задержке. Даже если закончатся какие-либо ресурсы, заинтересованные стороны будут в курсе происходящего и будут готовы к корректировкам, которые придётся внести. В случае же быстрого решения проблемы, когда исполнитель может быстро возместить дефицит ресурсов, клиент будет уверен в том, что ИТ-компания подготовлена к самым разным ситуациям.

К вспомогательным процессам реализации проекта относятся:

• Планирование проекта (ресурсы, сроки, бюджет, составление графика, выбор метрических показателей);
• Мониторинг и контроль хода реализации проекта (в рамках процесса осуществляется отслеживание хода проекта, оценка альтернатив хода проекта, управление требованиями и ожиданиями, оценка бюджета, оценка трудозатрат, контроль показателей проекта);
• Управление субподрядчиками;
• Управление рисками;
• Управление качеством продукта;
• Управление командой проекта (подбор команды, оценка загрузки и производительности);
• Управление вопросами интеллектуальной собственности;
• Управленческая отчетность и документирование.

 

Таким образом, реализация проекта представляет собой набор взаимосвязанных процессов. Соответственно, важно отслеживать изменения в рамках каждого из них, поскольку всё это влияет на итоговые результаты.

В этом случае важно упомянуть про метод, который обеспечивает целостность бизнес-процессов и направлен на их постоянное совершенствование. Это цикл Деминга, или цикл PDCA.

Он был разработан в середине двадцатого века Эдвардсом Демингом и представляет собой цикл из четырёх компонентов или стадий: «Планируй – Plan», «Действуй – Do», «Проверь – Check» и «Корректируй – Act».

Каждый из этих компонентов представляет собой комплекс действий, которые завершаются определённым результатом. Результат каждой стадии передаётся далее по цепочке.

Компонент «Планирование» предназначен для того, чтобы сопоставить внешнее окружение и внутреннюю структуру бизнес-процесса с целями организации. Это означает, что необходимо формализовать основные ключевые характеристики процесса

Компонент «Действие» предназначен для внедрения и исполнения бизнес-процесса, параметры которого были спланированы на предыдущей стадии. Исполнение процесса означает фактическую реализацию действий для получения результата.

Компонент «Проверка» предназначен для получения контрольной информации о процессе и анализу на соответствие целевым параметрам.

На стадии «Корректировка» осуществляется реагирование в соответствии с тем, какие результаты получены на предыдущей стадии. Соответственно, возможны следующие реакции:

Во-первых, проверка показывает эффективность процессов и соответствие целевым параметрам, никаких изменений вносить не нужно.

Во-вторых, проверка показывает небольшие отклонения. Может быть принято решение о внесении изменений в отдельные стадии процесса. Это точечные коррективы, которые могут осуществляться даже в режиме реального времени. Для этого необходимо иметь систему постоянного мониторинга и отслеживания изменений.

В-третьих, проверка показывает, что отклонения носят критический характер, и речь тогда уже идёт о реинжиниринге процесса, то есть его полной перестройке.

Кроме этого, в рамках этой стадии происходит критический анализ протекания бизнес-процессов и может готовиться новое описание процессов, которые носят целевой характер и могут быть внедрены в будущем.

Данный метод является логически обоснованным, когда речь заходит об улучшении процессов, в том числе и применительно к процессам реализации ИТ-проектов. Управление улучшениями отражается прежде всего на параметрах проекта, о которых пойдёт речь ниже.

Особое место в процессе реализации ИТ-проектов занимает учёт в них «выгорания» времени и бюджета. Наиболее наглядно эта проблема иллюстрируется через изменения «проектного треугольника» (также часто используется термин «треугольник управления проектом»). Как уже отмечалось выше он состоит из трёх переменных элементов, определяющих качество проекта: объём (Scope), стоимость (Cost) и время (Time).

Объём – это размер проекта с точки зрения качества, детализации и величины его ожидаемых результатов. Поэтому если проект большой, то на него потребуется много времени и средств на его реализацию.

К элементам объема проекта можно отнести:

• Сложность проекта;
• Количество готовой продукции;
• Качество готовой продукции;
• Устойчивость (например, количество пользователей, которые могут одновременно использовать приложение);
• Уровень детализации;
• Количество и сложность компонентов.

Крайне важно исключить вероятность «неконтролируемого увеличения объёма» путём тщательной проработки планов проекта и их согласования с заинтересованными сторонами проекта до начала работ.

Переменный элемент «Стоимость/ Бюджет / Затраты» – это не только в буквальном выражении сумма денег, но в принципе всё, что может быть связано с финансовой составляющей. Например, для увеличения численности персонала требуются дополнительные затраты на выплату зарплаты, а для обеспечения возможности сверхурочной работы в офисных помещениях необходимы дополнительные средства на оплату электроэнергии.

Этот элемент треугольника, часто также обозначаемый термином «ресурсы», включает в себя все инструменты, оборудование и вспомогательные средства, необходимые для реализации проекта. 

К стоимости можно отнести:

• Бюджет в финансовом выражении;
• Количество участников группы;
• Оборудование и технические средства;
• Ключевые возможности.

При корректировке времени следует учитывать, что его количество так же важно. Среди последствий корректировки времени может быть продление сроков выполнения, необходимость исключения стадий планирования и многое другое.

К этому элементу можно отнести:

• Общую хронологию проекта;
• Количество часов, отработанных в рамках проекта;
• Внутренние календари и ориентиры;
• Время на планирование и выработку стратегии;
• Количество этапов проекта.

Сокращение бюджета или увеличение объёма работ придётся как-то компенсировать за счёт ослабления одного или нескольких ограничений по времени реализации проекта, например, путём продления сроков, увеличения рабочего времени или внесения других изменений в график.

Говоря о времени, также важно чётко разделять длительность работ и трудоёмкость работ. Длительность определяет сроки выполнения в соответствии с календарными графиками, это разница между датой окончания и датой начала работ. Трудоёмкость же определяет количество человеко-дней или человеко-часов, которые необходимо потратить.

Численно эти два параметра могут как совпадать, так и различаться. Например, длительность этапа определена 20 дней, это означает, что между датой начала и окончания 20 рабочих дней. Трудоёмкость же сотрудника при этом может быть меньше и составлять 10 человеко-дней. В случае же совместного выполнения этой работы тремя сотрудниками по 10 человеко-дней, общая трудоёмкость составит 30.

Треугольник управления проектом показывает, что эти три элемента связаны между собой: если изменить один, то придётся менять и два других, чтобы сохранить баланс элементов. В случае нарушения баланса, то есть при изменении какого-либо элемента без изменения одного или обоих других элементов, пострадает качество проекта. Треугольник управления проектом наглядно отображает так называемую проблему тройственной ограниченности, связанную с необходимостью балансировать объём проекта, его стоимость и время на реализацию без ущерба качеству конечного продукта. Каждый менеджер проектов, который на практике знает, насколько трудно обеспечивать продуктивность коллектива, когда постоянно не хватает времени или средств, а проект невероятно большой, ощутил на себе действие взаимосвязанность вышеизложенных элементов управления проектом.

В проектном треугольнике существуют взаимосвязи двух типов Первый тип (рисунок 1). – это взаимосвязь между объёмом и двумя другими переменными элементами проекта. Значение объёма прямо пропорционально времени и стоимости, то есть оно движется в одном направлении с этими факторами. При увеличении объёма потребуется также увеличить время реализации и бюджет, чтобы выполнить более масштабный проект.

Рисунок 1 – Взаимосвязь реализации проекта со временем и бюджетом

 

Второй тип – это обратно пропорциональная взаимосвязь между временем и стоимостью. Эти два фактора являются противоположно направленными. При необходимости снизить стоимость придётся увеличивать время на реализацию, а если вдруг лишнего времени нет, понадобится дополнительный бюджет, чтобы компенсировать короткие сроки.

Эти две взаимосвязи невозможно изменить: что бы вы ни делали, не получится изменить один компонент без прямо или обратно пропорционального изменения двух других вершин треугольника. Именно поэтому проектный треугольник часто называют «железным треугольником тройственной ограниченности». Есть расхожая фраза, иллюстрирующая эти взаимодействия: «Каким бы сильным ни был менеджер проекта, он не сможет гнуть железный треугольник, как ему вздумается».

Одним из способов решения проблем, связанных с взаимодействием элементов проектного треугольника является качественная оптимизация методов реализации проекта. Когда кто-нибудь находит новый способ выполнения работы, позволяющий делать это быстрее или экономичнее, то такая корректировка может быть произведена без изменения других элементов треугольника управления проектом. 

Например, кто-то из группы нашёл способ повысить функциональность инструмента, необходимого для реализации проекта. При грамотном изменении методики производства работ по проекту можно сделать больше в более сжатые сроки или выполнить работу меньшими силами. 

Кроме того, применение современных производственных процессов, помогающих стандартизировать последовательность операций и сократить время на принятие решений, позволит команде работать эффективнее без ущерба качеству. Инвестирование в такие инструменты управления, как программное обеспечение для управления проектами и регистрации инцидентов, сократит трату времени и средств без ущерба качеству и масштабу проекта.

Главная идея, лежащая в основе проектного треугольника, заключается в том, что ни один проект не может быть успешным, если все три элемента треугольника жёстко закреплены. Как минимум один элемент должен быть гибким, чтобы у вас была возможность вносить необходимые коррективы.

Если приоритетом является бюджет, то неожиданно возникшее препятствие можно устранить переносом сроков выполнения, но не наймом большего количества людей для скорейшего устранения проблемы. Если у клиента жёсткие сроки, лучше всего заранее утвердить дополнительный бюджет, чтобы у вас были ресурсы для решения возникающих сложностей без задержки производства.