АНАЛИЗ СТРУКТУРЫ ОРГАНИЗАЦИИ ДЛЯ ВНУТРЕННЕГО БРЕНДИНГА

Введение. Управление внутренним брендом организации базируется на создании системы корпоративных активностей, позволяющих поддерживать и развивать систему ценностей, а также понимание сотрудниками компании способов применения этих ценностей в бизнес-активностях. Из этого факта можно сделать вывод, что управление внутренним брендом следует относить как к маркетингу организации, так и к управлению организацией. Для реализации практического проекта по внутреннему брендингу следует провести анализ структуры организации, позволяющий разработать программу корпоративных активностей, адаптированную под каждого сотрудника в зависимости от его характеристик.

Цель исследования: разработать подход для анализа структуры организации.

Задачи:

1) проанализировать особенности структурного строения организаций;

2) разработать модель структуры организации;

3) рассмотреть особенности применения инструмента корпоративных активностей для различных типов сотрудников.

При этом в современном мире функционирование организации невозможно без совместной работы специалистов отличающихся друг от друга профессий и сфер деятельности; кроме того, в рамках этих профессий и сфер существуют различные подходы, концепции, стили и методы, которые могут значительно различаться в пределах одного корпоративного бренда, и даже одной команды. Так, например, разработка цифрового продукта требует объединения графического дизайнера, программиста, продуктолога, маркетолога и менеджера; и в случае, если в рамках разработки продукта требуется работа с большим объёмом информации, проект может быть реализован при участии нейросети, формирующей ряд решений на основе обработки большого объёма данных.

Если рассматривать этот процесс с точки зрения развития внутреннего бренда организации, работа каждого из специалистов должна следовать стратегической роли бренда; подчиняться ценностям и принципам; отражать характер бренда. Это будет возможным, если все бизнес-активности компании будут содержать в себе «фильтры» и ценностные ориентации, которые будут поддерживать идентичность бренда.

С другой стороны, в каждой организации существует несколько уровней принятия решений. В зависимости от того, на каком уровне находится сотрудник, должны отличаться и корпоративные активности. Чтобы сотрудник мог «жить брендом», без усилий обучаться правильному поведению и принципам принятия решений, необходимо адаптировать платформу бренда под его потребности так, чтобы она была однозначна и понятна.

Рисунок 1. Авторская модель структуры организации

Формирование внутреннего бренда начинается на А-уровне: ценности и принципы, которыми руководствуется компания, должны быть приняты высшим руководством организации. Кроме того, на А-уровне должна быть обеспечена безопасность организации, соответствие её стратегической роли и системы ценностей общемировым, индустриальным, социокультурным и другим сообществам, а также устойчивость. Фактически на А-уровне выстраивается и поддерживается система ценностей. Также следует отметить, что на А-уровне личные ценности, характер и привычки менеджеров могут стать основой внутреннего бренда в случае, если у них сформированы лидерские качества.

Менеджеры B-уровня обеспечивают реализацию стратегии компании. На данном уровне необходимо понимание и принятие системы ценностей внутреннего бренда; создание базовой структуры организации, контроля, управления, мотивации, обучения и развития сотрудников: информационной системы управления, офисного и клиентского пространства, ритуалов и правил коммуникации, разработка системы управления проектами и процессами в организации, и так далее. От качества реализации стратегии внутреннего брендинга на данном уровне зависит, будет ли он основой деятельности компании либо останется на уровне документации и внешнего маркетинга.

Специалисты С-уровня находятся на стыке между экспертными ценностями своего профессионального сообщества, которое может развиваться в отличном от компании направлении и темпе, а также ценностями организации, прямо связанными с её ресурсами, стратегической ролью и планами развития. Стратегия внутреннего брендинга на данном уровне должна быть максимально практической и индивидуалистичной: при реализации корпоративных активностей может быть применён подход, когда мероприятия организованы для сотрудников одной индустрии в рамках корпорации. Также может быть применён подход, когда корпоративные активности направлены на применение платформы бренда в рамках решения практических вопросов: например, адаптированные тренинги, мастер-классы по выполнению практических задач на основе принципов компании.

Исполнители D-уровня часто выполняют функцию обслуживания клиентов: в этом состоит сложность организации корпоративных активностей для внутреннего бренда для данного типа сотрудников. Несмотря на то, что сотрудники на данном уровне не принимают решений, и бизнес-процессы, которые заключаются в выполнении рутинных операций, как правило, являются стандартизированными, требуется поддерживать у сотрудников понимание платформы внутреннего бренда. Таким образом при коммуникации с клиентами и при решении рутинных вопросов они смогут транслировать ценности бренда, повышать узнаваемость и вовлечённость у внешней аудитории, а также создавать правильные впечатления. Кроме того, система обратной связи от исполнителей – эффективный инструмент по адаптации системы внутреннего бренда; в том числе в условиях турбулентности. Для организации качественной системы отслеживания показателей необходимо комбинировать количественные метрики, такие, как NPS-индекс, опрос о характеристиках процесса обслуживания клиента, а также открытые вопросы, которые могут быть полезны при поиске новых идей для развития процесса обслуживания.

Выводы исследования:

- В современном мире проанализировать организацию возможно с помощью авторской модели структуры организации;

- Необходимо учитывать как сотрудников, так и автоматизированные решения: на уровне когнитивных систем необходима разработка этического кодекса для управления искусственным интеллектом; на уровне автоматизированных систем необходимо обучение сотрудников ценностям внутреннего бренда, а также контроль логики автоматизированных решений;

- Корпоративные активности будут отличаться в зависимости от уровня сотрудника либо системы в рамках процесса управления внутренним брендом.