Совершенствование механизмов мотивации персонала на федеральной государственной гражданской службе

На сегодняшний день в рамках реформирования государственной гражданской службы Министерством труда и социальной защиты Российской Федерации разработаны пилотные проекты, направленные на апробацию современных кадровых технологий и внедрение их в работу кадровых служб федеральных органов власти. Основой для этих пилотных проектов является Указ Президента Российской Федерации от 7 мая 2012 г. № 601 «Об основных направлениях совершенствования системы государственного управления» [5]. Всего разрабатывается 4 пилотных проекта, направленных на:

1. Прием документов в электронной форме для участия в конкурсе на замещение вакансии государственной службы и осуществление первичного квалификационного отбора поступающих в дистанционном формате с идентификацией гражданина, подавшего документы и прошедшего квалификационное испытание (далее – пилотный проект на портале) [2].

2. Создание института наставничества, способствующего карьерному росту государственных служащих (далее – пилотный проект наставничества) [3].

3. Определение квалификационных требований по профилю образования, знаний и компетенций (далее – пилотный проект по квалификационным требованиям).

4.  Внедрить комплексную систему оценки деятельности государственных служащих, в том числе общественную оценку отдельных должностей государственной службы (далее – Пилотная комплексная оценка).

По результатам развития новых кадровых технологий кадровые службы органов государственной власти получают гибкие и объективные инструменты подбора кадров, разрабатывают квалификационный справочник по необходимым компетенциям для замещения государственной службы, могут раньше ротироваться, продвигаться и дальнейшее развитие государственных служащих, и повышение их влияния на качество Работы всего организма. Пилотные проекты по внедрению новых принципов кадровой политики на государственной службе.

Пилотный проект портала осуществляет «утверждение технологии и разработку предложений по организации и осуществлению приема кадровыми службами государственных органов в электронной форме документов и осуществления первичного квалификационного отбора поступающих в дистанционной форме». Оно исполняется путем использования функциональных и технологических возможностей Государственной информационной системы «Федеральный портал исполнителей» с идентификацией личности гражданина, подавшего документы и прошедшего тестирование.

Все это происходит на сайте федерального портала для руководителей в «личном кабинете». Данный портал позволит сформировать полноценный источник информации о государственной службе, на нем будет построена полная база вакансий и кадрового мониторинга, а также обеспечит оперативное взаимодействие кадровой службы с потенциальным работником. На данном портале в свободном доступе можно размещать проверочные тесты для проверки знаний о государственной службе и по ним будет проводиться первоначальный квалификационный отбор.

Другими словами, портал становится полноценным инструментом автоматизации многих HR-процессов. Что это за отбор? Кандидату задаются вопросы о знании основ законодательства о государственных служащих и о конкретных вопросах, связанных с деятельностью отдельного государственного органа. В случае успешной сдачи экзамена кандидата приглашают на собеседование. Однако у этого пилотного проекта есть серьезный недостаток: кандидат без помощи посторонних не может проверить, сдан ли экзамен. Этот пилотный проект косвенно влияет на мотивацию сотрудников. Это поможет упростить процесс подбора персонала и приблизить его к коммерческой сфере. Улучшается имидж государственной службы и повышается ее привлекательность, так как кандидату не приходится тратить много времени на первоначальный процесс отбора.

Пилотные проекты по внедрению новых принципов кадровой политики на государственной службе. Пилотный проект по наставничеству: Этот пилотный проект направлен на разработку предложений по созданию службы наставничества в государственном секторе, которая будет способствовать развитию карьеры государственных служащих. Наставничество – форма обеспечения профессионального образования и развития государственных служащих Российской Федерации, а также граждан, включенных в кадровый резерв, направленных на профессиональное выполнение своих должностных обязанностей.

Наставничество может способствовать решению следующих задач: оптимизация процесса обучения и развитие профессиональных знаний, навыков и умений государственных служащих, ускорение процесса профессионального обучения и развития, помощь государственным служащим в адаптации к условиям труда, оказание морально-психологической поддержки государственных служащих в преодолении профессиональных вызовов трудности, поддержка в выработке этических норм и правил поведения, требований законодательства, развитие жизни государственных служащих и жизненной позиции государственных служащих, развитие государственных служащих и государственных служащих в кадровом резерве, принимаемых на себя граждан, заинтересованность в служебной деятельности, ее закрепление на государственной службе. Наставники – серьезные работники структурного подразделения, в котором работник находится на попечении, или подразделений родственного профиля или из числа лиц, увольняемых с государственной службы при достижении ими предельного возраста пребывания на государственной службе; они должны быть опытными, высококвалифицированными, иметь развитые образовательные навыки и проработать на государственной службе не менее 5 лет. Наставничество длится от 3 месяцев до 1 года, за исключением профессиональной подготовки или переподготовки государственного служащего. После окончания наставничества будет принято решение о пригодности/несоответствии должности на замещение или возможности/невозможности на замещение должности и т.д.

Этот проект может оказать большую помощь в повышении мотивации. Новичок будет чувствовать себя комфортно, у него повысится интерес к работе, будет удовлетворена его потребность в общении, а также у него появится стимул работать и учиться лучше и усерднее, тем самым расширяя свою базу знаний. Для наставника это шанс сменить место работы, повысить интерес к работе, почувствовать себя нужным и уважаемым, это шанс увеличить зарплату наставника (надбавки и премии). Пилотные проекты по внедрению новых принципов кадровой политики на государственной службе. Примечательно, что данный пилотный проект связан с «обогащением рабочей силы», так как ответственность наставников расширяется, работа становится более интересной.

Пилотный проект по квалификационным требованиям: Целью пилотного проекта является разработка системы квалификационных требований к государственной службе с учетом профессиональных сфер государственных служащих и их согласований, в том числе при оценке соответствия профессиональных знаний и квалификации претендентов для замещения вакантных должностей государственных служащих и государственных служащих в процессе аттестации [4].

Сегодняшние квалификационные требования к государственным служащим носят формальный характер, не имеют специализации по направлениям деятельности и т.п. В ходе реализации пилотного проекта планируется разработать предложения по совершенствованию квалификационных требований к государственным служащим [5]. Планируется ввести трехуровневую систему квалификационных требований (базовые требования к замещению государственных должностей, функциональные требования, учитывающие особенности отдельных сфер деятельности государственного органа, и специальные требования, учитывающие особенности определенное положение).

По результатам пилотного проекта будут разработаны методические рекомендации для государственных органов и перечень квалификационных требований по основным направлениям деятельности федеральных органов власти, участвующих в пилотном проекте, а также предложения по изменению законодательства о гражданстве. Служба Российской Федерации в целях регулирования системы квалификационных требований.

Внедрение системы квалификационных требований упростит работу кадровых служб по формированию квалификационных требований к должностям государственных служащих, уточнению конкретных квалификационных требований к должностям государственных служащих и тем самым повысит эффективность подбора и оценки квалифицированных работников; эффективная ротация государственных служащих и управление профессиональным развитием рабочей силы; формирование резерва кадров по отдельным направлениям деятельности государственных органов, что значительно упрощает поиск квалифицированных работников, обладающих необходимыми знаниями и навыками; заработную плату государственных служащих лучше дифференцировать по сложности выполняемой работы.

Все это способствует мотивации сотрудников к учебе и работе, повышению их заинтересованности в работе, а также делает понятными критерии оценки кадрового состава, что, в свою очередь, повышает удовлетворенность работой и комфорт работы. Пилотные проекты по внедрению новых принципов кадровой политики на государственной службе.

Пилотный проект по комплексной оценке: Существующая система оценки эффективности сталкивается со многими проблемами. Чиновники оценивают себя, нет внешней оценки, нет связи результатов аттестации с карьерным ростом и материальной мотивацией, нет четких требований к профилю образования, знаний и навыков, нет критериев эффективности. На основе международного опыта возможна разработка комплексной системы оценки персонала, включающей внутриведомственную оценку и внешнюю оценку.

Внутренняя оценка включает в себя каждые 3 года оценку выполнения квалификационных требований (с помощью пилотного проекта по квалификации), оценку деловых качеств (личностных характеристик, влияющих на работу) один раз в год и оценку эффективности также раз в год. Внешняя оценка состоит из регулярной публичной оценки государственного служащего (анкеты в письменной и электронной форме) (обязательный элемент), а также оценки агентства другими органами. Эта оценка может быть как плановой, так и внеплановой. Оценка персонала в данном случае представляет собой процедуру определения эффективности персонала в выполнении задач организации. Аттестация персонала (оценка соответствия занимаемой должности) представляет собой формализованную процедуру систематической оценки соответствия заданным критериям деятельности и квалификации конкретного работника. По результатам оценки для работника составляется индивидуальный план развития, к нему применяются положительные или отрицательные меры стимулирования (в зависимости от результата), принимаются решения об их ротации и карьерном росте. И это все мотивационные факторы, влияющие на государственного служащего. Пилотные проекты по внедрению новых принципов кадровой политики на государственной службе.

Существуют также определенные препятствия для внедрения интегрированной системы оценивания. Например, неправильное применение методики оценки персонала, сопротивление нововведениям, неприятие неэффективными сотрудниками, применение системы оценки не повсеместно, а выборочно и т.д. и т.п. Для устранения этих барьеров требуется обучение персонала, планирование задач сверху вниз, привязка точек оплаты и так далее.

Таким образом, можно констатировать, что утверждение о низких мотивационных возможностях труда государственных служащих не совсем корректно, так как мотивационных возможностей не так уж и мало. Из исследования и оценки четырех пилотных проектов нельзя исключить, что использование кадровых технологий из коммерческого сектора может дать положительную информацию о состоянии системы трудовой мотивации государственных служащих.

Что касается заработной платы, то в настоящее время готовятся предложения о внесении изменений в Федеральный закон «О государственной гражданской службе в Российской Федерации» в части заработной платы [6]. Изменяется состав заработной платы государственного служащего. Он состоит не из оклада государственного служащего, оклада за чин и других выплат, а из фиксированной части (в том числе оклада государственного служащего, оклада за классный чин, оклада за выслугу лет, оклада за допуск к секретным сведениям) и переменная часть (реальные бонусы за эффективность) [7]. Постоянная часть составляет более 60% от заработной платы работника. К поощрительным выплатам относятся премии, выплаты по результатам работы и другие выплаты. Минимальная заработная плата зависит от работника в коммерческой сфере. В связи с этим уместно упомянуть о составе и соотношении наград за достижения в России и за рубежом. За границей (наиболее изменчивыми) поощрительными платежами являются дополнительные выплаты, бонусы, поощрительные выплаты, связанные с результатами, и платежи за риск за выполнение действий с повышенными обязательствами.

Понятие условно-переменной части заработной платы активно используется и за рубежом. Это различные надбавки, не зависящие от производительности, а зависящие от других параметров. Средние значения условно-переменной части заработной платы государственных служащих в разных странах составляют 10-19% от заработной платы. При этом эффективная доля заработной платы колеблется в пределах 4-72% и, как видите, весьма неоднородна. Тенденция развития системы оплаты труда государственных служащих: децентрализация критериев определения заработной платы государственных служащих, появление все более эффективных критериев и менее централизованное определение грейда.

Исследования показывают, что стимулирующие компоненты заработной платы обладают высоким мотивационным эффектом. К сожалению, большинство выплат в России до сих пор бессрочные, поэтому система оплаты труда является довольно слабым мотиватором в управлении госслужащими. Примечательно также, что в России доля премий по результатам работы одна из самых низких среди многих других стран [8].

Таким образом, для законопроекта, реализация даст положительные результаты с точки зрения мотивации госслужащих, но федеральный законопроект все же должен «к чему-то стремиться» [9]. Проект Федерального закона «О государственной гражданской службе в Российской Федерации» от 27 июля 2004 г. № 79-ФЗ (с изменением размера оплаты труда); Тищенко Е. Н. Состав и соотношение поощрительных элементов оплаты труда государственных служащих в Российской Федерации и за рубежом. – Вопросы государственного управления – 2012, №4.