НАСТАВНИЧЕСТВО И АДАПТАЦИЯ НОВЫХ СОТРУДНИКОВ УИС: ЧТО ПОМОГАЕТ МОЛОДОМУ СПЕЦИАЛИСТУ В ПЕРВЫЙ ГОД СЛУЖБЫ

Уголовно-исполнительная система (далее УИС) Российской Федерации переживает острый кадровый кризис. По штатному расписанию в системе предусмотрено 304 тыс. должностей, однако, по данным, озвученным директором ФСИН России Аркадием Гостевым на расширенной коллегии по итогам 2025 года, некомплект личного состава превысил 30,5%. Если в 2024 году дефицит составлял 23%, или 53 975 вакансий, то к концу 2025 года ситуация значительно ухудшилась: в 13 территориальных органах вакантно от 34,5 до 51% должностей среднего и старшего начальствующего состава, в 29 подразделениях нехватка младшего начальствующего состава составляет от 40 до 50%, а в 16 – свыше 50%. Количество уволенных на треть превышает число принятых на службу, и более 40% сотрудников покидают систему, не доработав до пенсии[1]. На фоне общего кадрового дефицита особую тревогу вызывает устойчиво высокий уровень увольнений среди сотрудников, не проработавших в системе и одного года. По ведомственным данным, в 2020 году на первом году службы процент уволившихся составил 5,84% (в 2021 – 6,48%)[2]. Особенно показательно исследование Томского института, проведенное среди 550 бывших сотрудников УИС со стажем менее одного года. Основанием для увольнения в подавляющем большинстве случаев стало собственное желание – от 75,2 до 85,6%[3].

Таблица 1.

Количество уволившихся сотрудников из учреждений
и организаций уголовно-исполнительной системы[4]

Руководство ФСИН России прямо связывает увольнение на первом году службы с недостатками в работе по созданию условий для ускорения профессиональной адаптации молодых сотрудников.  

Актуальность данной темы определяется несколькими причинами. Во-первых, профессиональная деятельность сотрудников УИС сопряжена с высоким уровнем стрессогенности: постоянное взаимодействие с преступной средой, экстремальные условия труда, изолированность пенитенциарных учреждений, психологическое давление со стороны осужденных и пр. Во-вторых, институт наставничества, призванный обеспечивать адаптацию новых сотрудников, во многих учреждениях носит формальный характер, что снижает его эффективность.

Профессиональная адаптация сотрудника УИС представляет собой социально-психологический процесс включения его в коллектив учреждения, приспособления к характеру, режиму и условиям труда, приобретения профессиональных знаний и умений и формирования необходимых профессиональных качеств. Этот процесс осложняется рядом специфических особенностей пенитенциарной системы.

Экстремальность условий. Сотрудник УИС может постоянно чувствовать себя объектом возможной физической и психологической агрессии, критики, провокаций со стороны спецконтингента. Наиболее сложными аспектами адаптации считаются необходимость ежедневного взаимодействия с осужденными и их родственниками (в большей степени в условиях работы в отделах режима и надзора), а также столкновение с негативным отношением общества к службе в УИС. Пенитенциарные учреждения характеризуются изолированной социальной и информационной средой, что усиливает стрессогенное воздействие на нового сотрудника[5].

Строгая регламентация. Служба в УИС регулируется специализированной нормативно-правовой базой, предусматривающей особый правовой статус сотрудников, специальные правила трудоустройства и увольнения, порядок обращения со служебной документацией, специфику материального обеспечения. Выполняемые задачи нередко носят повторяющийся, шаблонный характер, а вся служебная деятельность строго регламентирована многочисленными нормативными документами, что снижает мотивационную базу и чувство удовлетворения от работы.

Удаленность учреждений. Места дислокации подразделений УИС зачастую значительно удалены от крупных населенных пунктов, что создает дополнительные социальные трудности: создание и поддержание стабильных семейных отношений[6].

При проведении социологического исследования слушателями 57 учебной группы, проходящими обучение в ФКУ ДПО МУЦ ГУФСИН России по Красноярскому краю под руководством куратора Провалинской В.О., были опрошены 70 сотрудников, имеющих стаж службы менее одного года. Опрос проводился путем онлайн анкетирования. Согласно данному исследованию, респонденты выделили следующие факторы, снижающие мотивацию к службе в УИС: 19% - эмоциональное напряжение; 19% - недостаток отдыха; 14% - низкая материальная заинтересованность; 13% - высокая нагрузка. В анкетировании помимо вопросов с выбором ответов также присутствовали открытые вопросы. 35% респондентов отметили, что при прохождении службы большую роль играет институт наставничества.

Рисунок 1. Результаты социологического исследования 57 учебной группы[7]

В психологии выделяются три периода адаптации молодых специалистов к профессиональной деятельности:

1. Начальный (до 6 месяцев) – преобладает активность подсистемы поиска и переработки информации, связанной с ориентацией в новых условиях труда;
2. Критический (6-12 месяцев) – свойственны наиболее сильные внутриличностные и интерактивные конфликты; преобладает активность подсистемы эмоционального реагирования, выражающаяся в переживаниях из-за трудностей адаптации;
3. Период стабилизации (1-3 года) – на первый план выходит мотивационная подсистема, формируется ценностное отношение специалиста к своей работе, становятся очевидными цели его практической деятельности[8].

Первый год службы является самым трудным для молодого сотрудника, поскольку именно в этот период он адаптируется к условиям службы в целом. Согласно психологической статистике, 90% людей, которые увольняются в течении первого года, принимают это решение уже в первый день пребывания на новом месте. Основная масса трудностей порождается отсутствием информации об особенностях общения с коллегами, режиме труда, порядке работы.

В профессиональной периодизации выделяют три стадии профессионализации личности: первичная адаптация к выполнению трудовых функций занимает 1 год, полная адаптация к профессиональным задачам формируется в течении 5 лет, идентификация личности с профессией составляет до 10 лет, период 10-15 лет характеризуется выбором способа существования в профессии[9].

Анализ научной литературы позволяет систематизировать факторы, влияющие на успешность профессиональной адаптации сотрудников УИС, в три группы.

Субъектные факторы (психологические особенности): недостаточный уровень профессиональной направленности, организаторских, педагогических и коммуникативных способностей, эмпатии, толерантности, психологической устойчивости. Молодые сотрудники с незначительным стажем характеризуются низкими адаптационными способностями. У начинающих сотрудников снижена нервно-психическая устойчивость, коммуникативные навыки и моральная нравственность, что характеризует их как более уязвимых перед негативным воздействием служебной деятельности[10].

Объектные факторы (специфика профессиональной деятельности): сложные социально-правовые и личностные характеристики спецконтингента, сложность решаемых задач. Сотрудники, не проходившие обучение в образовательных структурах УИС и не интересовавшиеся системой в целом, требуют расширенной программы адаптации с длительным закреплением наставника[11].

Обстановочные факторы (условия службы и жизнедеятельности): недостаточный уровень организации труда; конфликтный характер отношений сотрудников друг с другом и с руководством; неразвитость инфраструктуры в месте прохождения службы; слабая организация наставничества; текучесть кадров.

К числу существенных условий, влияющих на уровень адаптации, относятся также несоответствие размеров заработной платы ожиданиям, уровень и профиль полученного образования, возраст сотрудника, место жительства и место прохождения службы, степень конфликтности в коллективе. Большую роль играет общественное мнение, сформированное СМИ, где зачастую публикуются материалы негативного характера деятельности УИС, в результате чего новый сотрудник может чувствовать себя некомфортно в силу собственной принадлежности к системе.

Отдельного положения о наставничестве в УИС сейчас нет. Раньше действовало положение, утвержденное приказом Минюста России от 19.03.1999 № 55, но его отменили. Вместо отдельного положения сейчас используют приказ ФСИН России от 13.01.2025 № 5 «Об утверждении Порядка организации индивидуального обучения сотрудника уголовно-исполнительной системы Российской Федерации, проходящего испытание, изучения его личных и деловых качеств и Порядка оценки результатов индивидуального обучения сотрудника уголовно-исполнительной системы Российской Федерации, проходящего испытание». В приложениях к этому приказу как раз прописаны детали: как составлять план обучения, как назначать наставника, как оценивать итоги. Наставничество в УИС сейчас встроено в процесс индивидуального обучения сотрудника, который проходит испытание. Наставник помогает такому сотруднику адаптироваться, изучить служебные обязанности, нормативные акты, перенять профессиональный опыт. В этом процессе также участвуют непосредственный руководитель и кадровое подразделение. Ниже представлены ключевые моменты из приказа ФСИН России № 5:

- Наставник назначается приказом руководителя одновременно с назначением сотрудника на должность.

- Составляется план индивидуального обучения. Его подписывают наставник и непосредственный руководитель, а утверждает руководитель учреждения или органа УИС (или его заместитель, курирующий кадровое подразделение) – и всё это в течение пяти рабочих дней после издания приказа о назначении на должность с испытанием.

- Индивидуальное обучение длится от одного до трёх месяцев и проходит в служебное время. Оно должно завершиться не позднее чем за 14 дней до окончания срока испытания.

- За три рабочих дня до завершения обучения наставник подаёт рапорт (согласованный с руководителем) о готовности сотрудника к оценке результатов. Если вывод будет отрицательным, руководитель может продлить срок обучения — но не дольше самого срока испытания.

- По итогам проводится комиссионная оценка: проверяют знания законов и нормативных актов, порядок прохождения службы, организацию работы подразделения, а также уровень общей физической подготовки. Состав комиссии утверждается приказом учреждения, минимальное число членов (с учётом председателя, заместителя и секретаря) – 5 человек. Результаты фиксируют в заключении, которое утверждает руководитель[12].

Несмотря на нормативное закрепление, наставничество в учреждениях УИС хоть и применяется, но зачастую носит формальный характер. Среди основных проблем выделяют: недостаточность применения психодиагностических методик для определения совместимости наставника и адаптанта; отсутствие четких требований к наставникам (характеристика «наиболее подготовленные сотрудники» не раскрывает требований к стажу и квалификации); редкое использование возможности досрочного завершения наставничества при успешном усвоении программы[13].

На основе выявленных проблем можно выделить комплекс факторов, которые в действительности могут поспособствовать успешной адаптации молодого сотрудника УИС в первый год службы:

1. Психологическое сопровождение. Систематическая групповая психологическая работа повышает эффективность адаптации. Групповой формат создает возможность для коллективной адаптации, снижения эмоционального напряжения, повышения стрессоустойчивости и предотвращения конфликтных ситуаций. Психолог учреждения на основе психодиагностики может разработать индивидуальный план вхождения в должность и рекомендации наставнику, определить группы риска и группы повышенного внимания;
2. Дифференцированный подход к адаптации. Сотрудники, не имеющие опыта работы в системе УИС и не проходившие обучение в высших учебных заведениях ФСИН России, требуют расширенную программу адаптации с длительным закреплением наставника. Для сотрудников с опытом работы в УИС (или других правоохранительных органах) достаточно более короткого срока наставничества. Предлагается дифференцировать (разделять) сроки: до 1 года – для вновь прибывших без опыта; до 6 месяцев – для сотрудников с опытом в правоохранительных органах; до 3 месяцев – для перемещаемых по службе внутри УИС[14];
3. Соответствие наставника установленным критериям. В качестве наставника целесообразно назначать сотрудников со стажем служебной деятельности не менее 5-ти лет, имеющих документ об образовании в сфере управления персоналом или иметь педагогический стаж, а также стремящихся профессиональному развитию в УИС;
4. Смена модели наставничества. В УИС используется преимущественно традиционная модель наставничества – взаимодействие более опытного сотрудника с начинающим специалистом, основанное на индивидуальном подходе. Однако существует ряд альтернативных моделей наставничества, которые могут быть применимы к пенитенциарной системе[15]:

- ситуационное – немедленное реагирование наставника на ситуации, значимые для наставляемого;

- партнерское – взаимодействие пары молодых сотрудников, один из которых уже имеет небольшой опыт;

- групповое – работа одного наставника с группой одновременно, общение при накопившихся профессиональных запросах;

- саморегулируемое – опытные сотрудники добровольно выдвигаются в наставники, а молодые специалисты выбирают наиболее подходящего.

Применение данных моделей в сочетании с традиционной может компенсировать ее слабые стороны – прежде всего формализм и перегрузку наставников при некомплекте кадров.

Помимо вышеизложенных вариантов совершенствования работы наставников УИС, предлагается нормативное закрепление полноценной модели наставничества. Предлагается нормативно разделить два института – индивидуальное обучение в период испытания (1-3 месяца) и наставничество как полноценный адаптационный процесс. Это позволит избежать формализма и обеспечит сопровождение молодого сотрудника на всем периоде адаптации.

Также предлагается введение денежной надбавки за выполнение функций наставника – по аналогии с надбавками за особые условия службы, классность или работу с секретной информацией. Размер надбавки может варьироваться в зависимости от количества «подопечных» и их итоговой оценки адаптации. Дополнительно – включить наставническую деятельность в систему премий за достигнутые результаты, где критерием выступает не формальное завершение срока, а фактическое закрепление молодого сотрудника в системе.

Предлагаемые направления в совокупности смогут сформировать модель наставничества, в которой акцент сделан не на формальное закрепление, а на качественное межличностное взаимодействие, систематическую поддержку и результат.