МЕТОДИЧЕСКИЕ ПОДХОДЫ К СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ КАЧЕСТВОМ СКЛАДСКИХ ЛОГИСТИЧЕСКИХ УСЛУГ НА ОСНОВЕ ПРОЦЕССНОГО ПОДХОДА: ОПЕРАЦИОННЫЙ И КЛИЕНТСКИЙ АСПЕКТЫ

1. Введение

Складское звено выполняет роль ключевого элемента логистической инфраструктуры, обеспечивая непрерывность материальных потоков, сохранность товаров, своевременность комплектации и информационную прозрачность цепей поставок [1, с. 18]. В условиях роста электронной торговли и ужесточения требований к скорости доставки качество складской обработки становится самостоятельным источником конкурентных преимуществ [2, с. 54]. При этом развитие складов сталкивается с противоречием между необходимостью инвестиций в автоматизацию и цифровизацию и ограниченностью ресурсов, высокой стоимостью труда и требованием удерживать конкурентоспособные тарифы [3, с. 91].

Традиционная функциональная модель управления складом, построенная по обособленным подразделениям, приводит к фрагментации ответственности, локальной оптимизации и потерям на стыках операций [4, с. 143]. Поэтому актуальность приобретает процессный подход, рассматривающий складскую деятельность как совокупность взаимосвязанных процессов, ориентированных на конечный результат и требования потребителя [1, с. 22].

Цель работы — разработка методических подходов к совершенствованию системы управления качеством складских логистических услуг на основе процессного подхода. Для её достижения решаются задачи: раскрыть теоретико-методологические основы процессного управления качеством; выявить специфику складских услуг как объекта управления; предложить инструментарий оценки качества и эффективности складских процессов; провести сравнительный анализ функционального и процессного подходов; сформулировать направления совершенствования. Методологическую базу составили системный и сравнительный анализ, положения теории управления качеством, стандарты ISO серии 9000, концепция PDCA, методы экономической оценки и инструменты бережливого производства [1; 3].

2. Теоретико-методологические основы процессного управления качеством складских услуг

В академическом преломлении построение экономически обоснованной системы управления качеством складских логистических услуг базируется на понимании качества как степени соответствия совокупности характеристик услуги установленным и предполагаемым требованиям потребителей [1, с. 14]. В отличие от качества материального продукта, качество логистической услуги имеет ряд особенностей: неосязаемость, неотделимость от процесса оказания, изменчивость, невозможность хранения и высокую зависимость от человеческого фактора [2, с. 77].

Процессный подход, закреплённый в ГОСТ Р ИСО 9001-2015, предполагает рассмотрение деятельности организации как совокупности взаимосвязанных процессов, для каждого из которых определяются входы, выходы, ресурсы, владелец, показатели результативности и риски [5, с. 63]. В общем виде процесс может быть представлен как преобразование входов в выходы:

где X — входы процесса (заказы, товар, информация, трудовые и технические ресурсы); Y — выходы процесса (скомплектованные заказы, отгруженный товар, данные о запасах); P — совокупность операций, обеспечивающих преобразование.

Для управления качеством в рамках процессного подхода используется цикл PDCA: Plan — Do — Check — Act. Применительно к складу данный цикл означает: планирование целей качества и показателей процессов; выполнение операций в соответствии со стандартами; контроль фактических значений KPI; корректирующие и предупреждающие действия [1, с. 63].

Ключевым методическим принципом является ориентация на потребителя. Качество складской услуги оценивается не только внутренними службами, но и внешними клиентами: розничными сетями, производственными предприятиями, интернет-магазинами, транспортными компаниями. В этой связи целесообразно использовать адаптированную модель SERVQUAL, которая включает такие измерения, как надёжность, отзывчивость, уверенность, эмпатия и материальные элементы [2, с. 112].

3. Специфика складских логистических услуг как объекта процессного управления

Складские логистические услуги обладают рядом специфических характеристик, которые необходимо учитывать при построении системы управления качеством. Во-первых, они имеют выраженный клиентский характер: потребитель оценивает не отдельную операцию, а комплексное обслуживание — от приёмки товара до отгрузки. Во-вторых, складские услуги неотделимы от материального потока и информационного сопровождения. В-третьих, они подвержены сезонным колебаниям, влиянию промоакций, изменению ассортимента и структуры заказов.

С позиции процессного подхода складская деятельность может быть декомпозирована на основные, вспомогательные и управленческие процессы. К основным процессам относятся: приёмка товара; размещение и адресное хранение; комплектация заказов; упаковка и маркировка; отгрузка и оформление документов; обработка возвратов; инвентаризация и управление запасами.

К вспомогательным процессам относятся техническое обслуживание оборудования, обеспечение средствами малой механизации, ИТ-поддержка, управление персоналом. К управленческим — планирование, бюджетирование, контроль KPI, управление рисками, внутренний аудит качества.

Каждый процесс должен иметь владельца, границы, регламент, показатели и ресурсы.

Специфика качества складских услуг выражается в системе показателей. Наиболее значимыми являются:

- своевременность отгрузки — доля заказов, отгруженных в срок;

точность комплектации — доля заказов по номенклатуре и количеству;

- сохранность товара — доля продукции без повреждений и потерь;

- производительность — количество обработанных строк, тонн в час;

- стоимость обработки — затраты на одну операцию или один заказ;

- информационная прозрачность — актуальность данных в WMS/ERP;

- гибкость — способность реагировать на пиковые нагрузки и нестандартные запросы.

Таким образом, объект управления качеством на складе имеет сложную многокомпонентную структуру, что делает процессный подход наиболее адекватным инструментом его совершенствования.

4. Методический инструментарий оценки качества и эффективности складских процессов

Для количественной оценки качества складских логистических услуг целесообразно использовать интегральный показатель, учитывающий различные характеристики процессов и их весомость с точки зрения потребителя:

где Qскл — интегральный показатель качества складской услуги; wi — коэффициент весомости i-го показателя, причём ∑wi=1; Ki — коэффициент выполнения i-го показателя, рассчитываемый как отношение фактического значения к нормативному:

Пример практического расчёта. Предположим, для склада установлены следующие показатели и веса: своевременность приёмки — 0,15; точность размещения — 0,20; сохранность — 0,15; точность комплектации — 0,30; своевременность отгрузки — 0,20. Фактические коэффициенты составили соответственно 0,95; 0,98; 0,99; 0,92; 0,96. Тогда:

Интегральный показатель равен 0,955, или 95,5 %. Если целевое значение установлено на уровне 0,98, то разрыв составляет 2,5 п. п. Наибольший вклад в отставание вносит точность комплектации — 0,92 при весе 0,30. Следовательно, именно этот процесс должен стать приоритетным объектом улучшения.

Экономическая эффективность совершенствования системы управления качеством может оцениваться по формуле:

где ΔЭ — годовой экономический эффект; C0, C1​— стоимость обработки одного заказа до и после внедрения мероприятий; V — годовой объём заказов; З — затраты на реализацию мероприятий.

Пример расчёта. Если стоимость обработки одного заказа снизилась с 120 до 105 руб., годовой объём составляет 200 000 заказов, а затраты на внедрение процессной модели и WMS-доработок — 1,5 млн руб., то:

Таким образом, экономический эффект составляет 1,5 млн руб. в год. Дополнительно может учитываться сокращение потерь от ошибок комплектации, возвратов, порчи товара и штрафов за нарушение сроков.

Для оценки результативности процессов применяются также относительные показатели:

Целесообразно внедрять систему KPI на всех уровнях: стратегическом, процессном и операционном.

5. Сравнительный анализ функционального и процессного подходов к управлению качеством складских услуг

Проведённый анализ позволяет наглядно сопоставить ключевые параметры традиционного функционального и процессного подходов (таблица 1).

Таблица 1.

Сравнительная характеристика функционального и процессного подходов

к управлению качеством складских услуг

Параметр	Функциональный подход	Процессный подход
Объект управления	Подразделение, функция	Сквозной бизнес-процесс
Ориентация	Внутренняя эффективность	Результат и клиент
Ответственность и KPI	Размыта; локальные показатели	Персонифицирована; сквозные KPI
Результат	Локальная оптимизация	Оптимизация потока ценности

 

Сопоставление показывает принципиальное различие: функциональный подход концентрируется на загрузке подразделений и выполнении отдельных операций, тогда как процессный подход нацелен на удовлетворение клиента и снижение потерь на всём пути выполнения заказа. Для склада это означает переход от управления «по отделам» к управлению «по потокам».

6. Направления совершенствования системы управления качеством складских логистических услуг

Сложившаяся практика управления складскими процессами требует планомерного реформирования. Ключевые направления совершенствования можно сгруппировать в несколько блоков.

Организационно-управленческий блок включает построение карты складских процессов в нотациях IDEF0 или BPMN с определением границ, входов, выходов и владельцев. Персонализация ответственности за сквозные процессы устраняет «серые зоны» между приёмкой, хранением, комплектацией и отгрузкой. Стандартизация операций через SOP, чек-листы и технологические карты снижает вариабельность и зависимость качества от человеческого фактора.

Метрический блок предполагает внедрение сквозной системы KPI и SLA, увязанной со стратегией. Целесообразно использовать OTIF, точность комплектации, сохранность, производительность и стоимость обработки заказа. Для каждого процесса определяются целевые значения и периодичность мониторинга.

Технологический блок охватывает цифровизацию и автоматизацию: внедрение WMS, интеграцию с ERP и TMS, использование сканеров, RFID, систем голосового отбора и аналитики. Это позволяет получать объективные данные о процессах и оперативно выявлять отклонения. Дополняют блок инструменты бережливого производства — картирование потока создания ценности, 5S, визуальное управление, устранение потерь.

Кадровый блок включает обучение, сертификацию, наставничество и мотивацию персонала за достижение показателей качества. Формирование культуры постоянного улучшения подкрепляется регулярным внутренним аудитом, анализом данных и корректирующими действиями в рамках цикла PDCA.

Экономический блок требует обоснования каждого улучшения по критериям «затраты — результат» и ранжирования проектов по эффективности. Ориентация на клиента обеспечивается сбором обратной связи, анализом рекламаций и корректировкой стандартов качества.

Итогом внедрения данных направлений должно стать создание адаптивной системы управления, где технологические решения, четкие метрики и мотивация персонала работают в единой связке для минимизации затрат и максимизации качества.