СПЕЦИФИКА ФОРМИРОВАНИЯ ПРОГРАММ ЛОЯЛЬНОСТИ ПРОИЗВОДСТВЕННОГО ПЕРСОНАЛА В УСЛОВИЯХ МОНОГОРОДА (НА ПРИМЕРЕ ФИЛИАЛА АО “ГАЗПРОМ ГАЗОРАСПРЕДЕЛЕНИЕ ИЖЕВСК” В Г. МОЖГЕ)

ВВЕДЕНИЕ

Современный этап развития рынка труда в Российской Федерации характеризуется нарастающим дефицитом квалифицированных кадров, особенно в производственном секторе экономики. Согласно данным исследования консалтинговой компании AXES Management, средний индекс вовлеченности сотрудников российских компаний в 2024 году составил 69%, снизившись на 1 процентный пункт по сравнению с предыдущим периодом, что свидетельствует об общей тенденции к снижению лояльности персонала на фоне завершения мобилизационного эффекта 2022 года. В этих условиях особую актуальность приобретает задача формирования устойчивых программ лояльности, учитывающих не только отраслевую, но и территориальную специфику деятельности организаций.

Проблематика лояльности персонала в моногородах обладает выраженной спецификой, обусловленной ограниченностью локального рынка труда, доминирующим положением градообразующих предприятий и тесным переплетением профессиональных и социальных связей в местном сообществе. Исследование AXES Management выявило устойчивую математическую зависимость между уровнем вовлеченности и текучестью персонала в северных моногородах, выражаемую формулой: «Текучесть = (100% – индекс вовлеченности) / 3», что указывает на увольнение каждого третьего невовлеченного сотрудника. Данная закономерность актуализирует необходимость разработки превентивных мер по удержанию персонала именно в монопрофильных муниципальных образованиях.

Целью настоящего исследования является выявление ключевых факторов лояльности производственного персонала филиала АО «Газпром газораспределение Ижевск» в г. Можге и разработка практических рекомендаций по совершенствованию программ удержания с учетом отраслевой и территориальной специфики.

Для достижения поставленной цели решались следующие задачи;

• провести диагностику текущего уровня лояльности производственного персонала филиала с использованием методики eNPS;
• выявить доминирующие и дефицитарные факторы удержания сотрудников производственных
  подразделений;
• установить корреляционные взаимосвязи между удовлетворенностью отдельными аспектами трудовой деятельности и интегральным показателем лояльности;
• разработать адаптированную модель программы лояльности для филиала газораспределительной организации в условиях моногорода.

Методологическую основу исследования составили анализ кадровой статистики филиала за 2023-2025 гг., анкетирование 78 сотрудников производственных подразделений (слесари по эксплуатации и ремонту газового оборудования, мастера, водители аварийных бригад, диспетчеры аварийно-диспетчерской службы) по методике eNPS и авторскому опроснику факторов удовлетворенности, а также экспертные интервью с 5 руководителями линейных подразделений филиала. Статистическая обработка данных производилась с использованием пакета IBM SPSS Statistics 26.0, применялись методы описательной статистики и корреляционный анализ по Спирмену. Основная часть: Факторы лояльности производственного персонала газораспределительной организации в условиях моногорода.

Специфика кадровой ситуации в филиале

Филиал АО «Газпром газораспределение Ижевск» в г.Можге осуществляет транспортировку природного газа и техническое обслуживание газораспределительных сетей на территории города Можги, Можгинского, Алнашского, Граховского и Кизнерского районов Удмуртской Республики. Численность производственного персонала филиала по состоянию на 01.01.2026 г. составляет 124 человека, из них 78 сотрудников (62,9%) относятся к категории рабочих специальностей. Город Можга с населением около 48 тыс. человек имеет статус монопрофильного муниципального образования, где газораспределительная организация выступает одним из ключевых работодателей наряду с предприятиями деревообрабатывающей и пищевой промышленности.

Анализ кадровой статистики филиала за период 2023-2025 гг. демонстрирует устойчивую тенденцию к росту текучести производственного персонала. Если в 2023 году коэффициент текучести составлял 8,2%, то в 2024 году он достиг 11,4%, а по итогам 2025 года – 14,7%. При этом средний показатель текучести по головной компании за аналогичный период не превышал 9,8%. Структура выбытия персонала показывает, что 64% уволившихся – это сотрудники в возрасте до 35 лет со стажем работы в филиале от 1 года до 3 лет. Данная категория работников представляет собой наиболее мобильную часть трудового коллектива, склонную к смене места работы при появлении более привлекательных условий на локальном или региональном рынке труда.

Результаты диагностики лояльности по методике eNPS

Проведенное в декабре 2025 года анкетирование 78 сотрудников производственных подразделений филиала по методике eNPS (Employee Net Promoter Score) позволило получить следующие результаты. На вопрос «С какой вероятностью Вы порекомендовали бы работу в филиале АО «Газпром газораспределение Ижевск» в г. Можге своим друзьям и знакомым?» (оценка по 10-балльной шкале) были получены ответы, распределение которых представлено в таблице 1.

Таблица 1. Распределение респондентов по категориям лояльности (eNPS)

Индекс eNPS, рассчитываемый как разность долей промоутеров и критиков, составил: 39,7% – 24,4% = 15,3 п.п., или в процентном выражении – 34% (по методике расчета индекса eNPS значение может варьироваться от -100% до +100%). Полученный показатель на 8 п.п. ниже среднего значения eNPS по головной компании (42% по данным внутреннего HR-аудита за 2025 год). При этом в подгруппе сотрудников в возрасте до 35 лет индекс eNPS составил лишь 21%, тогда как в возрастной категории старше 45 лет ­­– 52%.
Экспертные интервью с руководителями линейных подразделений подтвердили наличие проблемы удержания молодых специалистов. Начальник службы эксплуатации газового оборудования отметил: «За последние два года мы обучили и аттестовали четырех молодых слесарей, двое из них уволились, перейдя на предприятия с более высоким уровнем оплаты труда, хотя и с менее стабильным положением на рынке. Вложенные в обучение средства фактически потеряны».
Для выявления ключевых факторов, определяющих лояльность производственного персонала филиала, респондентам было предложено оценить по 5-балльной шкале значимость и текущую удовлетворенность 12 параметрами трудовой деятельности. Сводные результаты представлены в таблице 2.

Таблица 2. Значимость и удовлетворенность факторами труда производственного персонала филиала

Анализ полученных данных позволяет выделить три группы факторов по величине разрыва между значимостью и удовлетворенностью:

1. Критический разрыв (дефицит более 1,0 балла): возможности карьерного роста (-1,61), уровень заработной платы (-1,41), возможности обучения и развития (-1,15), признание заслуг руководством (-1,07). Именно данные факторы формируют зону риска для удержания персонала.
2. Умеренный разрыв (дефицит от 0,5 до 1,0 балла): участие в принятии решений (-0,89), условия труда (-0,59), информированность о делах компании (-0,59).
3. Низкий разрыв (дефицит менее 0,5 балла): социальный пакет (-0,33), отношения в коллективе (-0,25), стабильность занятости (-0,24), удобство графика работы (-0,16), корпоративные мероприятия (-0,11).

Корреляционный анализ выявил статистически значимые взаимосвязи между удовлетворенностью отдельными факторами и готовностью рекомендовать компанию (eNPS). Наиболее сильная положительная корреляция обнаружена для факторов «Признание заслуг руководством» (r=0,68, p<0,01), «Возможности карьерного роста» (r=0,61, p<0,01) и «Условия труда» (r=0,64, p<0,01). Примечательно, что фактор «Уровень заработной платы» при максимальной значимости демонстрирует умеренную корреляцию с лояльностью (r=0,42, p<0,05), что согласуется с выводами современных исследований о том, что материальное вознаграждение выступает гигиеническим, но не мотивирующим фактором долгосрочной лояльности .

Отраслевая и территориальная специфика лояльности.

Проведенное исследование позволило выявить ряд специфических факторов, определяющих особенности формирования лояльности производственного персонала газораспределительной организации в условиях моногорода.
Во-первых, высокий уровень значимости фактора стабильности занятости (4,76 балла) при одновременно высокой удовлетворенности (4,52 балла) отражает осознание сотрудниками уникального положения предприятия на локальном рынке труда. В условиях моногорода, где альтернативные возможности трудоустройства ограничены, газораспределительная организация воспринимается как «остров стабильности», что формирует базовый уровень удерживающей лояльности. Однако, как показывают исследования, данный тип лояльности, основанный исключительно на отсутствии альтернатив, является неустойчивым и не трансформируется в производительное поведение.
Во-вторых, отраслевая специфика деятельности по транспортировке газа, относящейся к опасным производственным объектам, предъявляет повышенные требования к дисциплине, ответственности и соблюдению регламентов. Это формирует особый тип корпоративной культуры с высокой дистанцией власти и ограниченными возможностями для проявления инициативы на рабочих местах. По данным экспертных интервью, 4 из 5 опрошенных руководителей отметили наличие проблемы «выученной беспомощности» у части производственного персонала, проявляющейся в пассивном ожидании указаний и нежелании брать на себя дополнительную ответственность.

В-третьих, малый размер муниципального образования (численность населения менее 50 тыс. человек) создает эффект «социального перекрестка», при котором профессиональная репутация сотрудника неразрывно связана с его личной репутацией в местном сообществе. Данный феномен имеет амбивалентное влияние на лояльность: с одной стороны, он усиливает идентификацию сотрудника с компанией, с другой – повышает чувствительность к публичному признанию заслуг, дефицит которого выявлен в ходе анкетирования [1].

Анализ результатов: модель трехуровневой программы лояльности

Синтез полученных в ходе исследования данных позволяет предложить концептуальную модель программы лояльности производственного персонала филиала, учитывающую отраслевую и территориальную специфику. Модель включает три взаимосвязанных уровня, соответствующих иерархии потребностей сотрудников.

Базовый (стабилизационный) уровень
Первый уровень направлен на удовлетворение базовых потребностей в безопасности и стабильности, выступающих фундаментом для формирования более высоких уровней лояльности. Ключевые инструменты данного уровня:
Гарантированная занятость и прозрачность оплаты труда. Учитывая высокую значимость фактора стабильности для сотрудников моногорода, целесообразно формализовать принципы сохранения занятости в коллективном договоре, включая обязательства работодателя по переобучению и переквалификации персонала при технологических изменениях. Прозрачная система начисления заработной платы с понятными критериями переменной части снижает неопределенность и повышает доверие к работодателю.
· Расширенный социальный пакет с учетом локальной специфики. Анализ показал относительно высокую удовлетворенность существующим социальным пакетом (4,18 балла), однако его наполнение может быть оптимизировано. В условиях моногорода особую ценность приобретают такие элементы, как компенсация расходов на оплату жилищно-коммунальных услуг, организация летнего отдыха детей сотрудников, предоставление беспроцентных ссуд на улучшение жилищных условий [3]. По данным исследований, социально ориентированные программы лояльности в малых городах демонстрируют более высокую эффективность по сравнению с мегаполисами именно в силу тесной интеграции предприятия в социальную ткань местного сообщества.

Мотивационный (развивающий) уровень
Второй уровень адресован потребностям в профессиональном развитии и признании, дефицит удовлетворенности по которым выявлен как критический.
Внедрение кафетерия льгот для производственного персонала. Концепция кафетерия льгот, предполагающая возможность выбора сотрудником релевантных для него бенефитов из фиксированного набора в пределах установленного бюджета, доказала свою эффективность в российских компаниях. Исследования показывают, что персонализация льгот способствует снижению текучести на 3,3 процентных пункта без увеличения фонда оплаты труда. Для производственного персонала филиала релевантными опциями кафетерия могут стать: дополнительный день отпуска, сертификаты на медицинские услуги, компенсация занятий спортом, оплата обучения детей.
Программа «Приведи друга» с вестингом. Учитывая ограниченность локального рынка труда и высокую значимость социальных связей в малом городе, реферальная программа найма может стать эффективным инструментом как привлечения, так и удержания персонала. Механизм вестинга (отложенного получения бонуса) стимулирует рекомендующего сотрудника оставаться в компании для получения полного вознаграждения. Как показывает практика, сотрудники, привлеченные по рекомендации, демонстрируют на 20% более низкую текучесть в первые два года работы по сравнению с привлеченными через открытый рынок [4].
Система немонетарного признания. Для компенсации выявленного дефицита признания заслуг (разрыв -1,07 балла) необходимо внедрение формализованной системы нематериального поощрения, включающей: доску почета с ежеквартальной ротацией, звание «Лучший по профессии» с вручением знака отличия на общем собрании коллектива, персональные благодарственные письма от директора филиала с копией в личное дело, публикации о достижениях сотрудников в корпоративных медиа и местной прессе. В условиях моногорода публичное признание приобретает дополнительную ценность за счет эффекта «социального перекрестка», описанного выше.

Интеграционный (социальный) уровень
Третий уровень ориентирован на формирование устойчивой аффективной лояльности через укрепление социальных связей и вовлечение сотрудников в жизнь предприятия и местного сообщества [5].
Программы наставничества с двусторонней выгодой. Закрепление за молодыми сотрудниками опытных наставников не только ускоряет профессиональную адаптацию, но и создает дополнительную мотивацию для самих наставников. Для последних целесообразно предусмотреть как материальное вознаграждение (надбавка за наставничество), так и нематериальные стимулы (статус «Заслуженный наставник», дополнительные дни к отпуску). В условиях дефицита возможностей вертикального карьерного роста, характерного для филиальной структуры, наставничество становится одним из немногих доступных направлений профессионального развития для опытных сотрудников.
Корпоративное волонтерство и участие в жизни города. Газораспределительная организация в моногороде воспринимается не только как работодатель, но и как значимый социальный актор. Вовлечение сотрудников в корпоративные волонтерские проекты (благоустройство городских территорий, проведение уроков газовой безопасности в школах, шефство над социальными учреждениями) укрепляет чувство сопричастности к миссии компании и повышает самооценку персонала. Исследования подтверждают, что участие в социально значимых инициативах повышает лояльность сотрудников на 15-20% и способствует формированию позитивного HR-бренда в местном сообществе.
Семейные корпоративные мероприятия. В условиях малого города, где профессиональные и личные связи тесно переплетены, особую эффективность приобретают мероприятия с участием членов семей сотрудников: празднование Дня работника газового хозяйства, новогодние утренники для детей, спортивные соревнования «Папа, мама, я – газовая семья». Подобные форматы способствуют трансляции корпоративных ценностей в семейную среду и формированию позитивного имиджа предприятия в глазах ближайшего окружения сотрудников [2].

Оценка экономической эффективности предложенной модели

Прогнозная оценка эффективности внедрения предложенной модели трехуровневой программы лояльности основывается на сопоставлении затрат на ее реализацию с ожидаемой экономией от снижения текучести персонала. По данным кадровой службы филиала, средние затраты на подбор, оформление и адаптацию одного нового сотрудника производственного подразделения составляют 87 400 рублей (включая расходы на публикацию вакансий, медицинский осмотр, спецодежду, стажировку). При среднегодовой численности производственного персонала 124 человека и текущем коэффициенте текучести 14,7% ежегодные потери от текучести составляют:
124 × 0,147 × 87 400 = 1 593 487 рублей.
Снижение коэффициента текучести до целевого показателя головной компании (9,8%) позволит сократить ежегодные потери на:
124 × (0,147 – 0,098) × 87 400 = 531 164 рубля.
Затраты на реализацию предложенной модели оцениваются в 380 000 рублей в первый год (включая разработку нормативной документации, внедрение кафетерия льгот на базе облачной платформы, проведение корпоративных мероприятий) и 210 000 рублей в последующие годы. Таким образом, прогнозируемый срок окупаемости инвестиций в программу лояльности не превышает 9 месяцев, что соответствует отраслевым бенчмаркам.

Выводы

Проведенное исследование позволяет сформулировать следующие выводы:

1. Текущий уровень лояльности производственного персонала филиала АО «Газпром газораспределение Ижевск» в г. Можге, измеренный по методике eNPS (34%), находится ниже среднего показателя по головной компании (42%), причем наиболее проблемной группой выступают сотрудники в возрасте до 35 лет (eNPS = 21%).
2. Факторный анализ выявил критический разрыв между значимостью и удовлетворенностью по четырем параметрам: возможности карьерного роста (-1,61), уровень заработной платы (-1,41), возможности обучения и развития (-1,15), признание заслуг руководством (-1,07). Данные факторы формируют зону риска для удержания персонала и должны стать приоритетными направлениями совершенствования программы лояльности.
3. Установлены статистически значимые корреляционные взаимосвязи между готовностью рекомендовать компанию и удовлетворенностью признанием заслуг (r=0,68, p<0,01), условиями труда (r=0,64, p<0,01) и возможностями карьерного роста (r=0,61, p<0,01). Выявленная структура корреляций свидетельствует о приоритетной роли нематериальных факторов в формировании лояльности производственного персонала.
4. Предложена модель трехуровневой программы лояльности, адаптированная к отраслевой специфике газораспределительной организации и территориальным особенностям моногорода. Модель включает базовый (стабилизационный), мотивационный (развивающий) и интеграционный (социальный) блоки, каждый из которых адресован соответствующему уровню потребностей сотрудников.
5. Прогнозная оценка экономической эффективности предложенной модели демонстрирует возможность сокращения ежегодных потерь от текучести персонала на 531 164 рубля при затратах на реализацию программы в размере 380 000 рублей в первый год, что обеспечивает окупаемость инвестиций в течение 9 месяцев.

Практическая значимость исследования заключается в возможности тиражирования разработанной модели в филиалах ресурсоснабжающих организаций, функционирующих в малых городах и монопрофильных поселениях. Перспективным направлением дальнейших исследований представляется лонгитюдное изучение динамики показателей лояльности в процессе внедрения предложенной модели и сравнительный анализ эффективности различных инструментов кафетерия льгот для различных категорий производственного персонала.