ОСОБЕННОСТИ УПРАВЛЕНИЯ КАДРОВЫМИ РИСКАМИ В МАЛОМ И СРЕДНЕМ БИЗНЕСЕ

Малый и средний бизнес является основой экономики любой развитой страны, именно эти предприятия создают рабочие места, формируют конкурентную среду и обеспечивают гибкость экономики в условиях кризисов. Однако именно малые и средние предприятия являются и самыми уязвимыми с точки зрения кадровых рисков, потому что у них, как правило, нет тех ресурсов, которые есть у крупных корпораций, нет мощных HR-отделов, нет служб безопасности, нет возможности создавать дорогостоящие системы контроля и мониторинга персонала. При этом последствия кадрового риска для малого бизнеса могут быть катастрофическими, уход ключевого сотрудника, потеря клиентской базы, утечка конфиденциальной информации, судебные иски со стороны уволенных работников, все это способно не просто подорвать финансовое положение небольшой компании, а полностью уничтожить ее.

Особенность малого и среднего бизнеса заключается еще и в том, что здесь отношения между руководителем и сотрудниками носят более личный, доверительный характер, и руководитель часто искренне верит, что его подчиненные никогда его не предадут, потому что он платит им достойную зарплату, относится по-человечески и создает комфортную атмосферу. И именно эта излишняя доверительность, отсутствие здоровой дистанции и элементарных процедур контроля становится главной причиной того, что кадровые риски в малом бизнесе реализуются с особенной болезненностью, когда руководитель узнает, что его лучший менеджер уходит к конкуренту, прихватив с собой всю клиентскую базу, или что бухгалтер, работавший с самого основания компании, переводил деньги на свои счета.

Актуальность темы особенностей управления кадровыми рисками в малом и среднем бизнесе обусловлена тем, что типовые решения и методики, разработанные для крупных корпораций, здесь либо не работают вовсе, либо требуют серьезной адаптации с учетом ограниченности ресурсов и специфики отношений внутри небольшого коллектива. Если в крупной компании можно создать целую службу безопасности, внедрить дорогостоящую систему контроля доступа и мониторинга персонала, нанять психолога для проведения тестирования при приеме на работу, то у владельца малого бизнеса на все это просто нет ни денег, ни времени, ни штатных единиц. Ему приходится искать другие, более дешевые и при этом не менее эффективные способы минимизации кадровых рисков, опираясь на свою интуицию, личное общение с сотрудниками, грамотное оформление трудовых отношений и разумное использование доступных инструментов контроля.

В 2025-2026 годах ситуация с управлением кадровыми рисками в российском малом и среднем бизнесе обострилась как никогда, поскольку на фоне кадрового голода, роста зарплатных ожиданий и увеличения числа судебных споров с сотрудниками, владельцы предприятий оказались перед жестким выбором, либо тратить дефицитные ресурсы на дорогостоящие системы безопасности, либо мириться с постоянными потерями от нелояльности и ошибок персонала. В таблице 1 представлено сравнение возможностей крупного и малого бизнеса в этой сфере, которое наглядно показывает, почему типовые корпоративные решения не работают в условиях ограниченных бюджетов и штата, и почему тема поиска доступных и эффективных инструментов управления кадровыми рисками становится критически важной для выживания тысяч небольших компаний по всей стране.

Таблица 1. Сравнительный анализ возможностей управления кадровыми рисками в крупном и малом бизнесе в России (2025-2026 гг.) [составлено автором по источникам 5]

Особенности управления кадровыми рисками в малом и среднем бизнесе определяются прежде всего ограниченностью ресурсов, которыми располагают такие предприятия, и это касается не только финансов, но и временных, организационных и кадровых ресурсов. Если крупная корпорация может позволить себе содержать целый отдел по управлению рисками, нанимать дорогих консультантов и внедрять сложные информационные системы, то владелец малого бизнеса часто вынужден выполнять функции HR-специалиста, юриста и службы безопасности одновременно, причем в дополнение к своим основным обязанностям по управлению компанией.

Коняшова А. В. отмечает, что в условиях макроэкономической нестабильности, когда малый бизнес особенно уязвим перед внешними шоками, управление кадровыми рисками становится еще более сложной задачей, поскольку руководитель вынужден одновременно решать проблемы выживания бизнеса и при этом думать о том, как защититься от угроз, исходящих от собственных сотрудников [2].

Например, в период кризиса, когда приходится сокращать зарплаты или увольнять людей, риск нелояльности и саботажа со стороны оставшихся сотрудников резко возрастает, но у руководителя нет лишних средств на внедрение дополнительных мер контроля, и ему приходится полагаться только на свой авторитет и личные отношения с коллективом. Именно эта вынужденная экономия на системах кадровой безопасности при одновременном росте угроз создает уникальную ситуацию, когда малый бизнес оказывается в зоне повышенного риска, и любая ошибка или невнимательность могут стать фатальными.

Особенностью малого и среднего бизнеса является тесный, почти семейный характер отношений между руководителем и сотрудниками, что одновременно является и преимуществом, и источником дополнительных рисков. С одной стороны, в небольшом коллективе легче создать доверительную атмосферу, сотрудники чувствуют свою значимость, у них выше лояльность и вовлеченность, они готовы работать сверхурочно и подменять друг друга в случае необходимости. С другой стороны, именно эта доверительность часто приводит к тому, что руководитель перестает соблюдать элементарные правила кадровой безопасности, не оформляет трудовые договоры должным образом, не проверяет рекомендации при приеме на работу, не ограничивает доступ к конфиденциальной информации, не требует отчетов о проделанной работе.

Дикаева Л. Х., Джабраилов Д. Х. и Джамалдинова М. А. подчеркивают, что анализ кадровой стратегии малых и средних предприятий показывает, что многие владельцы бизнеса просто не осознают, какие риски они создают своим излишним доверием, пока не столкнутся с предательством или обманом со стороны, казалось бы, самых надежных сотрудников [1].

И тогда тот самый семейный характер отношений, который был преимуществом, оборачивается своей противоположностью, обида и разочарование руководителя оказываются настолько сильными, что он начинает подозревать всех, теряет способность адекватно оценивать ситуацию и в итоге может разрушить бизнес уже своими собственными действиями, из крайности в крайность переходя от полного доверия к тотальному недоверию.

В малом бизнесе многие решения принимаются на уровне устных договоренностей, должностные инструкции либо отсутствуют вовсе, либо составлены формально и не отражают реальных обязанностей сотрудников, а процедуры контроля и отчетности зачастую существуют только в голове руководителя. Мартиросян М. Р. отмечает, что формирование антикризисного механизма управления предприятиями малого и среднего бизнеса невозможно без внедрения хотя бы минимальных стандартов в области кадрового делопроизводства и контроля, потому что в кризисной ситуации отсутствие четких регламентов приводит к хаосу и панике [3].

Митрофанова Н. Б. подчеркивает, что особенности управления рисками в малом бизнесе заключаются в том, что здесь каждый ключевой сотрудник становится «черной дырой», через которую может утечь критически важная информация, и при этом у руководителя часто нет возможности разделить эти функции между несколькими людьми, потому что это потребует найма дополнительных сотрудников [4].

Решением может быть не разделение функций, а введение дополнительных мер контроля, например, регулярная смена паролей доступа, требование обязательных отчетов о проделанной работе, проведение внезапных проверок, использование систем видеонаблюдения. Но и здесь нужно соблюдать баланс, потому что чрезмерный контроль может быть воспринят сотрудниками как недоверие и унижение, что снизит их лояльность и мотивацию. Поэтому руководителю малого бизнеса приходится постоянно искать компромисс между необходимостью контроля и сохранением доверительной атмосферы в коллективе.

Рудакова Т., Баскакова О. и Мачабели М. в своем исследовании экономики и организации малого и среднего предпринимательства отмечают, что проблема удержания талантливых сотрудников является одной из главных для малого бизнеса, и именно здесь возникают самые серьезные кадровые риски, связанные с утечкой информации и потерей клиентской базы [5].

Итак, внедрение системы управления кадровыми рисками в малом и среднем бизнесе должно начинаться с самого простого и доступного, с правильного оформления трудовых отношений, с четкого определения обязанностей каждого сотрудника, с регулярного общения с коллективом и с создания атмосферы, в которой люди не боятся говорить о проблемах.

Развитие бизнеса является основополагающим фактором развития экономики государства в целом. Поэтому государственными органами власти должны создаваться благоприятные условия для развития предпринимательства, а именно малого и среднего бизнеса. Ведь именно предпринимательство создает базу насыщения рынка различного рода товарами и услугами, формируя при этом конкурентную среду.

Система управления кадровыми рисками на малом предприятии имеет свои особенности, обусловленные размерами и видами деятельности такого рода предприятий. От эффективности управления кадровыми рисками зависит эффективность и конкурентоспособность предприятия на рынке.