Введение. Современный рынок розничной торговли характеризуется исключительно высокой динамикой, обусловленной изменением потребительского поведения, ростом доли онлайн-каналов и агрессивной ценовой конкуренцией [1; 2]. В этих условиях традиционные источники конкурентного преимущества (цена, ассортимент, локация) нивелируются, и на первый план выходит способность компании к непрерывной адаптации и внедрению инноваций [3]. Инновационный менеджмент в ритейле перестает быть функцией R&D-подразделений и становится сквозной компетенцией, требующей интеграции в операционную деятельность [4].
Однако, как показывает практика многих российских компаний, инвестиции в инновационные проекты часто не приносят ожидаемой отдачи. Причиной является не недостаток идей или финансирования, а несовершенство внутренних организационно-управленческих механизмов, обеспечивающих их реализацию [5]. Вопрос о том, какие именно бизнес-процессы требуют первоочередного улучшения для повышения эффективности инновационного менеджмента в ритейле, остается недостаточно изученным в прикладном аспекте.
Цель исследования – на основе процессного подхода разработать и обосновать комплекс мер по совершенствованию ключевых бизнес-процессов, обеспечивающих эффективный инновационный менеджмент в розничной торговой компании.
Материал и методы исследования. Исследование построено на методологии процессного подхода и case-study. Объектом исследования выступила одна из крупнейших российских розничных сетей – ООО «О’КЕЙ» (гипермаркеты «О’КЕЙ» и дискаунтеры «ДА!»). На первом этапе был проведен теоретический анализ для формирования адаптированной к ритейлу классификации бизнес-процессов [6, 7]. На втором этапе осуществлена комплексная диагностика действующей системы инновационного менеджмента компании методами анализа документов, интервью и сравнительного бенчмаркинга с лидерами рынка. На третьем этапе разработан и экономически обоснован проект улучшений, эффективность которого оценена методом расчета ожидаемого экономического эффекта.
Результаты исследования и их обсуждение.
1. Диагностика проблем. Анализ выявил, что инновационный менеджмент в «О’КЕЙ», несмотря на наличие формального цикла, страдает от системных процессных дисфункций:
- Процесс генерации и фиксации идей: Отсутствие единой цифровой платформы ведет к потере инициатив (особенно от линейного персонала) и непрозрачности. Time-to-market для простых улучшений достигает 6 месяцев.
- Процесс оценки и отбора: «Силосная» работа центров компетенций (ЦК) в рамках функциональных департаментов создает барьеры для кросс-функциональных проектов. Отсутствует единая система критериев и KPI.
- Процесс реализации и масштабирования: слабо развиты процессы горизонтального взаимодействия между ЦК и операционными подразделениями, что вызывает пролонгацию сроков стратегических проектов.
- Процесс обучения: отсутствует система извлечения и распространения уроков из завершенных проектов.
2. Проект совершенствования. Для решения выявленных проблем предложена трехкомпонентная модель (см. Рис. 1), интегрирующая технологические, управленческие и социальные аспекты:
Компонент 1. Цифровая платформа. Предлагается разработать модуль в существующей ERP-системе (Microsoft Dynamics AX) для сквозного управления инновационным циклом – от подачи идеи до оценки результата. Платформа обеспечит автоматизацию, маршрутизацию и прозрачность.
Компонент 2. Система оценки и управления портфелем. Внедрение формализованной методики с взвешенными критериями (стратегическая значимость – 30%, финансовая выгода – 25%, реализуемость – 15% и др.) и создание межфункционального Инновационного комитета для приоритизации.
Компонент 3. Программа развития инновационной культуры. Включает: а) систему мотивации («инновационная валюта», конвертируемая в бонусы); б) обучающую программу «Академия инноваций»; в) коммуникационные каналы (гарантированная обратная связь, сообщества практик).
3. Экономическое обоснование. Укрупненная оценка затрат на реализацию проекта составила 3,6 млн руб. (CAPEX – 1,9 млн руб., OPEX первого года – 1,7 млн руб.). Ожидаемый годовой экономический эффект от сокращения потерь, ускорения внедрения и повышения успешности проектов оценен в 2,5 млн руб., что свидетельствует о финансовой целесообразности и окупаемости в пределах 1,5-2 лет.
Рисунок 1. Трехкомпонентная модель совершенствования бизнес-процессов
инновационного менеджмента
Обсуждение. Полученные результаты подтверждают тезис о том, что слабая эффективность инновационного менеджмента в крупных российских ритейлерах обусловлена в первую очередь дефектами процессной архитектуры, а не отсутствием стратегического видения или ресурсов [8]. Предложенная модель предлагает путь от «силосной» функциональной модели к сетевой процессно-ориентированной. Ее ключевое отличие от известных рекомендаций по внедрению отдельных инструментов (BPM, KPI) заключается в синхронном и взаимосвязанном преобразовании технологической, управленческой и культурной подсистем.
Цифровая платформа без четких регламентов оценки превращается в «склад идей», а формальные KPI без поддерживающей культуры вызывают сопротивление. Таким образом, вклад данного исследования заключается в разработке целостного подхода, устраняющего основные процессные разрывы и демонстрирующего на конкретном кейсе механизм его практической реализации и оценки экономической эффективности.
Выводы. Проведенное исследование позволяет сделать следующие выводы.
Повышение эффективности инновационного менеджмента в розничной торговле требует перехода от управления отдельными проектами к целенаправленному улучшению сквозных бизнес-процессов их обеспечения.
Критическими для улучшения являются процессы генерации и фиксации идей (требующий цифровизации), кросс-функциональной оценки и отбора (требующий формализации) и организационного обучения (требующий культурных изменений).
Разработанная трехкомпонентная модель (платформа – система оценки – культура) и ее проектная реализация на примере ООО «О’КЕЙ» демонстрируют практический механизм такого улучшения, подтвержденный предварительным экономическим обоснованием.
Реализация предложенного проекта позволит компании не только получить прямой экономический эффект, но и сформировать устойчивую организационную способность к постоянной адаптации, что является основой долгосрочной конкурентоспособности в цифровую эпоху. Материалы исследования могут быть адаптированы для применения в других компаниях розничной торговли со схожей масштабной и диверсифицированной структурой.
Список литературы
- Друкер П.Ф. Бизнес и инновации. – М.: Вильямс, 2021
- Туккель И.Л., Сурина А.В., Культин Н.Б. Управление инновационными проектами. – М.: Юрайт, 2022
- Райзберг Б.А., Лапыгин Ю.Н. Управление инновационными программами и проектами. – М.: ИНФРА-М, 2023
- Репин В.В. Бизнес-процессы компании: построение, анализ, регламентация. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2022
- Аньшин В.М., Молчанов Н.Н., Фомичев А.В. Интеграция процессного и проектного подходов в управлении инновационной деятельностью компании // Инновации. – 2022. – № 5. – С. 54-62
- Лайкер Дж., Майер Д. Практика дао Toyota. – М.: Альпина Паблишер, 2021
- Гаврилова Л.А. Современные инструменты анализа и реинжиниринга бизнес-процессов в контексте цифровой трансформации // Российское предпринимательство. – 2023. – Т. 24, № 1. – С. 93-112
- Кузнецов Д.Л., Сидорова М.И. Agile-практики в управлении инновационными проектами: опыт внедрения в российских компаниях // Управление наукой: теория и практика. – 2021. – Т. 3, № 4. – С. 168-189
