ПОВЫШЕНИЕ ЭФФЕКТИВНОСТИ СЕРВИСНОГО ОБСЛУЖИВАНИЯ ВЫСОКОСКОРОСТНОГО ПОДВИЖНОГО СОСТАВА

Повышение эффективности сервисного обслуживания высокоскоростного подвижного состава является одной из ключевых задач развития современной железнодорожной отрасли. Высокоскоростные перевозки предъявляют повышенные требования к техническому состоянию подвижного состава, соблюдению графиков движения и устойчивости эксплуатационных процессов. Любые отклонения в работе сервисной системы непосредственно отражаются на регулярности перевозок, уровне безопасности и экономических показателях деятельности. В этих условиях сервисное обслуживание перестаёт быть вспомогательной функцией и становится системообразующим элементом транспортного процесса.

Особую значимость проблема эффективности приобретает в условиях многорегиональной организации сервисного обслуживания. Распределённая сеть сервисных площадок, различия в локальных условиях выполнения работ, необходимость координации большого числа подразделений и исполнителей существенно усложняют управление. При этом результат сервисного обслуживания формируется не в рамках отдельного подразделения, а в сквозной цепочке взаимосвязанных операций, включающей взаимодействие с заказчиком, планирование, материально-техническое обеспечение, выполнение производственных работ и передачу обслуженного состава в эксплуатацию. Нарушения согласованности на любом участке этой цепочки приводят к накоплению задержек, росту косвенных затрат и снижению предсказуемости результата.

«Практика показывает, что традиционные подходы к повышению эффективности, основанные на локальной оптимизации отдельных функций или подразделений, оказываются недостаточными. Улучшение показателей на одном участке без учёта влияния на сквозной процесс нередко приводит к переносу проблем в другие звенья цепочки» [2, 3]. В этой связи возрастает актуальность управленческих моделей, ориентированных на результат процесса в целом. «Процессный подход, широко представленный в современных стандартах и научных исследованиях, позволяет рассматривать деятельность организации как систему взаимосвязанных процессов и формировать управленческие решения с учётом их влияния на всю цепочку создания результата» [2, 4]. Именно в данной логике в статье рассматривается проблема повышения эффективности сервисного обслуживания высокоскоростного подвижного состава.

Объектом исследования является организация сервисного обслуживания высокоскоростного подвижного состава в её текущем состоянии, функционирующая в условиях многорегиональной структуры. Организация рассматривается не как совокупность отдельных подразделений, а как система взаимосвязанных процессов, обеспечивающих выполнение полного цикла работ по обслуживанию подвижного состава. Такой подход позволяет перейти от анализа формальной организационной схемы к исследованию реального механизма формирования результата.

«С точки зрения процессного подхода эффективность деятельности подобной организации целесообразно рассматривать комплексно. Для сервисного обслуживания высокоскоростного подвижного состава эффективность не может быть сведена исключительно к экономическим показателям или объёму выполненных работ» [2, 6]. Существенное значение имеют параметры времени, устойчивости и предсказуемости выполнения операций, а также способность системы адаптироваться к изменениям внешних условий и требований заказчика. В практическом выражении ключевыми проявлениями эффективности являются скорость прохождения сквозного процесса обслуживания, стабильность сроков выполнения работ, минимизация простоев подвижного состава и повторяемость процедур на различных сервисных площадках. Экономическая составляющая эффективности во многом определяется именно этими характеристиками, поскольку задержки, несогласованность и повторные операции формируют значительную долю непроизводительных затрат. «В связи с этим в статье эффективность интерпретируется прежде всего как управляемость сквозного процесса обслуживания, обеспечивающая достижение целевого результата при заданных ресурсных и качественных ограничениях» [2, 5].

Рисунок 1. Сквозной процесс сервисного обслуживания высокоскоростного подвижного состава

Рисунок 2. Укрупнённая карта процессов организации сервисного обслуживания

«Эмпирическую основу исследования составляют результаты глубинного интервьюирования владельцев и участников процессов сервисного обслуживания» [1]. В ходе обследования было проведено тридцать интервью общей продолжительностью около семидесяти пяти часов. Интервью проводились по структурированному чек-листу, охватывающему все этапы сквозного процесса обслуживания, а также вопросы взаимодействия между подразделениями, обеспеченности ресурсами, наличия регламентов и информационной поддержки. Такой подход позволил зафиксировать фактические практики выполнения работ и выявить реальные ограничения, возникающие в процессе обслуживания.

«Результатом обследования стало формирование реестра из ста семнадцати проблем и рисков, отражающих затруднения прохождения процесса обслуживания и взаимодействия между функциями и площадками. Масштаб и разнообразие выявленных проблем свидетельствуют о системном характере снижения эффективности и позволяют утверждать, что речь идёт не о единичных сбоях, а о совокупности устойчивых организационных и процессных ограничений. Зафиксированные проблемы были привязаны к конкретным этапам процесса и условиям выполнения работ, что создало основу для их дальнейшей систематизации и анализа» [1].

«Для анализа причин снижения эффективности была использована причинно-следственная схема, позволяющая сгруппировать выявленные проблемы по укрупнённым источникам возникновения» [2, 4]. В рамках исследования были выделены причины, связанные с человеческим фактором, процессами, материально-техническим обеспечением, используемыми средствами и управлением. Каждая проблема из реестра была отнесена к соответствующей категории, что позволило получить обобщённую картину распределения ограничений.

Рисунок 3. Классификация причин снижения эффективности сервисного обслуживания (диаграмма Исикавы)

«Применение данной схемы показало, что значительная часть проблем концентрируется в области процессов и управления» [2, 5]. Это проявляется в недостаточной формализации взаимодействия между подразделениями, размытости ответственности за результат отдельных этапов, отсутствии единых правил работы на стыках процессов и неоднородности практик на различных сервисных площадках.

Сопоставление результатов интервьюирования, распределения проблем и карты процессов позволяет выделить центральную проблему, лежащую в основе большинства выявленных ограничений. «Эта проблема заключается в отсутствии устойчивой организационной поддержки управления единым сквозным процессом сервисного обслуживания» [1, 3, 5].

В текущем состоянии управление деятельностью осуществляется преимущественно в рамках функциональных контуров, тогда как сквозной процесс не имеет собственного организационного обеспечения в виде закреплённых ролей, полномочий и механизмов координации. В результате обеспечивающие и управленческие решения принимаются локально, без системного учёта влияния на процесс в целом. Это приводит к рассогласованию планов и ресурсов, задержкам на межфункциональных переходах, различиям в практиках между площадками и росту зависимости эффективности от неформальных механизмов координации.

Таким образом, разнородные по форме проблемы, относимые к различным категориям, объединяются общей причиной, связанной с несоответствием организационной структуры логике сквозного процесса.

В качестве основного направления решения выявленных проблем предлагается модификация организационной структуры, направленная на формирование устойчивого контура управления сквозным процессом сервисного обслуживания. Одним из возможных вариантов является создание межфункционального органа управления процессом, действующего на постоянной основе и обладающего полномочиями по координации ключевых решений, влияющих на результат процесса.

Функциональное назначение такого органа заключается в согласовании входов процесса, планов работ, обеспечивающих решений и приоритетов изменений, а также в установлении единых правил взаимодействия между подразделениями на стыках этапов. При этом речь идёт не о создании дополнительного уровня управления, а о перераспределении ответственности и формировании горизонтальных механизмов координации, ориентированных на результат процесса в целом.

Оценка последствий предлагаемых организационных изменений на данном этапе носит укрупнённый характер и основывается на ожидаемых эффектах от повышения управляемости сквозного процесса. В первую очередь следует ожидать сокращения длительности цикла обслуживания за счёт уменьшения задержек на межфункциональных переходах и ускорения принятия решений.

Дополнительный эффект связан со снижением непроизводительных затрат, возникающих вследствие несогласованности действий, повторных операций и вынужденного перераспределения ресурсов. Укрепление организационной поддержки процесса также должно привести к снижению вариативности результата и повышению устойчивости качества обслуживания, что особенно важно для многорегиональной структуры.

Проведённое исследование показывает, что повышение эффективности сервисного обслуживания высокоскоростного подвижного состава в значительной степени определяется соответствием организационной структуры логике процессного управления. Отсутствие организационной поддержки управления единым сквозным процессом формирует системные ограничения, проявляющиеся в различных формах и на разных этапах обслуживания.

Формирование процессно-ориентированной модели управления, основанной на усилении горизонтальной координации и закреплении ответственности за результат сквозного процесса, создаёт предпосылки для повышения скорости обслуживания, улучшения предсказуемости результатов и более рационального использования ресурсов.